在供應鏈方面，首先我們要深層次變革供應鏈的合作模式，改變過去以談判博弈為主導的模式，并向以用戶需求為驅動的商品合作模式轉型。傳統環境下的以生產驅動市場，以采定銷的模式對供應商和零售商而言，在互聯網零售背景的當下已經行不通了。零供關系不是談判對手的關系，雙方的利益更不是在談判桌上去實現的，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運營市場、服務用戶。而互聯網技術的發展，大數據的應用，社會化營銷的手段為我們提供了這種現實條件。通過一季度以來的嘗試，我們正在推進這方面的工作，比如TCL么么達手機和美圖手機，通過對長期積累的會員資料、訪問流量、訂單信息等大數據進行深入挖掘，實現精準的需求預測與訂單驅動，通過創新包銷定制、團購預售等營銷方式，取得了不俗的業績。另一方面，我們正通過和一些重要供應伙伴的戰略合作，重構合作的組織，建立全新的合作模式，比如我們正在和三星等一些供應商積極謀劃成立獨立的聯合事業部，從用戶群體、產品需求、訂單預測、聯合推廣，打通全價值鏈。最近我們陸續對外推出的“手機家族計劃”、“STV計劃”、“S加空調”等重大舉措，其便是基于供應鏈深層次變革，而進行的戰略性項目。
其次，我們制定了明確而聚焦的自營品類策略，即“鞏固大家電，凸顯3C，培育母嬰”。大家電一直以來都是蘇寧的傳統優勢品類，今年我們要通過與家電廠商的戰略合作、包銷定制、售后服務和二三線城市的拓展等策略進一步鞏固，并繼續拉開與對手的差距。3C是門店引流能力最強的品類，尤其是通訊產品，具有更新換代快、體驗需求強、入口價值大等多重戰略意義，同時隨著4G時代的來臨，穿戴式設備、智能家居，以及車聯網產品的創新，通訊產品類別將進入新一輪大規模發展的黃金期。在這樣的背景下，蘇寧將與三大運營商進行更具戰略意義的合作，并積極結合“蘇寧互聯”移動轉售的機會，以及PPTV內容與整合營銷的優勢，從而將通訊品類作為3C品類的核心進行打造。母嬰市場隨著國家政策的開放，增長的空間將進一步打開，而女性群體又對蘇寧現有用戶群體具有良好的互補性，也是我們向百貨日用品類延伸的基礎，母嬰品類將是我們繼家電、3C后培育的第三大拳頭品類，將紅孩子成立獨立公司的目的也是為了更靈活的應對市場需求，鞏固國內母嬰第一品牌的地位。
第三，我們將通過開放平臺，打造新型的供應鏈關系，實現蘇寧資源價值的社會化共享。蘇寧通過整合自身與社會的資源，為第三方商戶提供更好的面向消費者的平臺，更好的了解需求，精準到達，建立社會化運營服務的生態圈，從而實現蘇寧商業模式的升級與價值的挖掘。2013年我們已經搭建起了開放平臺的基礎架構；2014年，我們將開放平臺與自營產品完全獨立，從商戶質量、產品品質、服務體驗，打造定位清晰的“蘇寧云臺”品牌。所以在招商策略方面，我們將會聚焦品類、逐一發展、系統梳理，針對今年世界杯的體育年特點，我們將進一步整合PPTV的體育營銷優勢，主打戶外運動品類。同時，我們將用自營管理的嚴格要求來發展商戶、管控商品，真正做到精選優選，打造蘇寧開放平臺的品質和特色。
在物流方面，我們成立了獨立的物流公司，并將北京大區的總經理侯恩龍調回總部全面負責物流工作；同時，我自己也多次參與物流項目的研討，就是要對標行業領先的物流公司，全力提升物流方面的“用戶體驗”。至今，用了2個月左右的時間，物流的改善就已初見成效，4月份在北上廣深等12個一線城市妥投率已達到98.6%；我們要求今年要實現本地倉出貨城市主城區全部半日達，12個一線城市異地出貨主城區全部次日達；從今年9月份開始，我們還將在北上廣深等重點城市推行一日三送和特色產品“易速達”，給消費者提供多樣化選擇。在物流運營能力進一步提高后，我們計劃在今年第三季度開始向第三方開放，并優先為開放平臺商戶服務，今后我們將以開放平臺的思路建設物流。未來的物流發展比拼的是網絡的布局、技術的提升和運營的能力，在布局上蘇寧一直以來堅持持續的巨大投入，截至目前，全國大小件倉庫總面積達到180萬平方米，14年底將達到207萬平方米。南京自動化二期，作為行業最先進的物流基地項目，目前已進入加速籌建階段，并將很快投入使用。隨著專業化團隊的完善和對用戶需求的經驗積累，我們的技術能力和運營能力將迅速提升，從而使得我們的前期投入將逐步顯效。