演講原文：
尊敬的各位股東、媒體朋友們：
大家下午好！
首先，非常歡迎各位的蒞臨。大家遠道而來，是出于對蘇寧發展的關注，希望通過考察和溝通，更好、更直觀的了解企業，為蘇寧的發展出謀劃策，在此我代表蘇寧對大家表示衷心的感謝。為此，在籌備這次股東大會期間，我特地要求組織的形式更開放一些，時間也更長一些，讓企業管理層和大家暢所欲言、深入交流。并固化成為每年向股東朋友們及社會公布年度發展戰略，集思廣益、共謀發展的大會。
作為上市的公眾公司，這些年來，蘇寧的轉型一直是在輿論的鎂光燈下，一舉一動都受到了大量的關注，對于“蘇寧目前轉型到了什么階段，接下來怎么走”，我相信這一定是在座的各位以及廣大投資者們最想了解的問題。
在回答這個問題之前，我想起巴菲特說過的一句話：“聚焦于賽場的人才能贏得比賽，勝者不會是那些緊盯記分板的人”。因此，我首先將與大家一起聚焦于蘇寧所處的賽場，共同探討蘇寧轉型的節奏安排。
簡單來說，從09年開始營銷變革以來，我們先后經歷了戰略探索、戰略布局和戰略執行的三個階段。09年到11年是我們戰略探索的階段，我們經歷了營銷變革，上線蘇寧易購，并提出了“科技轉型，智慧服務”的新十年發展戰略。12年到13年是我們戰略布局、轉型路徑確立的階段，蘇寧電器更名蘇寧云商，提出“電商+店商+零售服務商”的發展模式，進而明確了“一體兩翼”互聯網路線圖，定位以互聯網零售為主體，以O2O模式和開放平臺為兩翼的轉型路徑，蘇寧互聯網戰略得以定型。進入14年，我們定位為戰略的執行年，強調以
“三效法則”聚焦O2O門店升級、供應鏈整合變革和用戶體驗的快速改善，以專業人才體系的搭建和內部創新激勵體系的建設，加速高效執行。
客觀地來看這一轉型歷程，是中國乃至全球傳統零售業，在互聯網的環境下進入了一片全新的領域，我們沒有任何成功的經驗可以參照和借鑒。這對我們來說，不僅是一種商業模式的轉型，更是一次經營管理能力的轉型，最終是要落實到我們的知識結構和人才結構的轉型。所以在給我們帶來巨大機遇的同時，也給包括我在內的管理層帶來了巨大的挑戰。
特別是13年，當我們進入加速轉型期時深刻地發現：一方面在新興專業領域上照搬了傳統的經驗和做法。另一方面在管理機制上，還保留了連鎖時代的集約管控、標準化復制和大兵團作戰，與互聯網組織的迭代創新、內部競爭和小團隊自主管理就不那么兼容了。