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 作者：陳志武
出版社：當代中國出版社
出版日期：2009年7月
戴爾的成功秘訣
這是一本“生活中的經濟學”，采用一種父女(陳笛14歲)之間對話的形式，通俗易懂，融專業性與可讀性于一身，在金融危機的大時代背景下為我們走出困境提供了借鑒和參考。
陳笛：“在學校，老師說起過戴爾的故事，但并沒講到他的商業模式有什么不同。我不清楚戴爾是如何成功的。”
我說：“戴爾的故事非常有意思，而且他的商業模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同。從某種意義上說，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業天賦，超過別人抓住了商機。
“今天，個人電腦幾乎家家有，人人有，你可能覺得人類自古就如此，可實際上其發展歷史很短。電腦本身起源于第二次世界大戰，起初只是專業用的電腦，沒有大眾化的個人或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基于視窗界面的電腦，大大提高其可用性，便于普及，成為第一代個人電腦。”
“1981年，IBM也進入個人電腦市場，推出第一代IBM個人電腦。由于IBM是計算機行業的龍頭，歷來以制造大型計算機而出名，它的進入即標志個人電腦走上正式舞臺。當時，IBM的個人電腦商業模式是自己設計、制造，部分產品由自己的銷售團隊直銷給大公司客戶，但更多的是通過零售渠道向中小企業、個人用戶銷售。”
“不過，IBM公司太大，大型計算機是主業，對個人電腦的推銷力度總是有限，難以兩者兼顧。相比之下，1982年新成立的康柏計算機公司則沒有歷史包袱，只從事個人電腦的制造和銷售，輕裝上陣，很快趕上IBM的個人電腦銷售量，成為該行業的老大。”
“但是，由于IBM和康柏公司都是通過零售店銷售電腦，這種商業模式成本很高。”
陳笛：“你的意思是說，他們把電腦裝好，運到像中國國美電器這樣的商店，由這些商店代理出售。這種代銷模式不是很普遍嗎？沃爾瑪好像也是代理廠商銷售，不也很成功嗎？”
“的確如此，只不過成本太高。第一，從組裝電腦到銷售、到拿到現金，這中間的時間太長。也就是說，IBM造好電腦后，先在倉庫放著，再運到各地商店，由于商店收貨后往往不能馬上賣掉，要租地方存放。不僅庫存空間需要支付成本，而且要用大量流動資金支持貨物的儲備，資本成本會不低。第二，電腦技術變化很快，庫存時間越長，技術過時的可能性越高，折價和報損的程度會很高，這又會增加成本。第三，由于是通過商店出售，店面本身又需要成本，所以，電腦制造商需要給代理商不低的分成傭金。結果，不僅IBM、康柏的贏利空間受限，而且使電腦價格太高，不利于個人電腦需求的增長。”
“戴爾電腦公司的機會就是這么來的。戴爾出生在德克薩斯州。15歲時，他出于好奇，買了臺蘋果電腦搬回家，他把新電腦拆了，試試自己能否再裝好，結果試成了。沒想到的是，那次經歷鋪下了致富之路。1983年，戴爾18歲，是德克薩斯州立大學一年級學生。那年，他成立了自己的公司，白天上學，晚上與周末幫其他公司更新個人電腦操作系統，隨著業務的擴展，他開始雇用員工。到1985年，在他還是大學二年級學生時，他的公司收入已達600萬美元。”
“也是在1985年，戴爾發現IBM、康柏的商業模式過于呆板，既不能根據用戶的需要為用戶量體裁衣組裝電腦，同時資金周轉速度太慢，庫存電腦太久、太多，零售店面占用太多，成本過高。那年，戴爾公司改做電腦，其模式是‘先拿到客戶訂單，收到錢，再組裝電腦，然后發貨’。也就是說，你先打電話下訂單，告訴他們你所要的電腦配置、存儲器大小等，交好錢，然后戴爾電腦公司才開始組裝，裝好后寄到你家里。”
“這樣，戴爾不需要太多流動資金，沒有庫存，沒有零售店面成本，更沒有電腦技術過時的風險，因此也沒有降價風險。既有滿足用戶需求的靈活性，又大大降低成本，這使戴爾有很大的砍價空間，即使他賣的電腦比IBM、康柏的便宜很多，公司也照樣能盈利，而同樣的價格在IBM、康柏卻有可能虧損。你說，有了這種‘定制加直銷’模式，戴爾不勝出才怪呢，是不是？”
陳笛：“聽起來不錯，看來戴爾跟沃爾瑪、星巴克、微軟一樣，都是除了創新以外，還在成本上下功夫，甚至創新就是為降低成本。”
“對，降低成本是企業經營的核心之一。要么有技術優勢，要么有成本優勢，當然最好兩者都有。有意思的是，雖然戴爾的電腦業務于1985年才開始，到年底，他的銷售額已達7000萬美元，1990年的銷售額為5億美元。到1999年，戴爾電腦超過IBM、康柏、惠普成為最大的個人電腦商。對于客戶而言，他們不僅可以根據個人需要定制電腦，付出的價格也最低，而且一有問題，還能直接跟制造商交涉，而不是與零售商打交道，這很有吸引力。”
“戴爾的‘定制加直銷’非常成功。比如，在20世紀90年代中期，它的平均庫存時間在6到13天，而競爭對手的庫存時間為75至100天。電腦淘汰速度、降價速度一直很快，這種庫存時間優勢對戴爾的成功極為關鍵。”
（連載四）
（刊載略有刪節） |