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富士康終究還是出現了“十連跳”。血汗工廠、合法黑磚窯、軍事化管理、碎片化生存，這樣的詞匯都被一古腦地激發出來，富士康也成為反思中國制造的最佳樣本。
富士康并不孤獨。在我國最具全球競爭力的企業之一、市場份額排名全球第二的華為，技術員工自殺人數已達到39人。不同的是，富士康自殺的是新生代農民工，華為自殺的是IT精英。相同的是，巨大的工作壓力和幸福感的毀滅，這與欣欣向榮的經濟增長形成了令人心痛的對比。
從商業角度看，富士康無疑是成功的：兩家深圳工廠員工人數高達42萬人，是蘋果最大的代工廠，郭臺銘更是臺灣首富，去年財富高達59億美元。
站在富士康背后的是蘋果、惠普、戴爾等世界500強公司。這些公司每年都發布社會責任報告，然而在商業利潤壓力之下，社會責任只是一種掛在嘴邊的奢侈品。2006年，蘋果針對富士康員工自殺發布的調查報告說，35%的員工工作時間超過正常標準，25%的員工每周連續工作六天以上，但并未發現強迫加班的情況。
這讓人想起了20世紀初風靡全球的強調勞動方法標準化的泰勒制。列寧認為，泰勒制“一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學成就”。雖然泰勒制號稱“科學管理”，但其實質是“機械管理”，把員工視同機器，而沒有任何的人文關懷。泰勒雖然強調培訓，但并非現代意義上的培訓，而是把員工動作變得更精準、速度更快的機械式訓練。
富士康屬于典型的泰勒制管理。“郭臺銘語錄”中的所謂“望遠鏡、放大鏡、顯微鏡”，不過是泰勒語言的現代版而已。用富士康員工的話來說是：我們非常累，壓力非常大。每7秒鐘就要完成一道步驟，我們必須精力高度集中，我們比機器還快。
可惜，泰勒制很快就遇到了問題。1924年到1932年，在美國芝加哥西部電器所屬的霍桑工廠，哈佛大學的心理學教授梅奧主持了著名的“霍桑實驗”，得出了影響深遠的結論：工資等經濟因素只是第二位的，社會交往、他人認可、群體歸屬感等社會心理因素才是決定工作積極性的首要因素，工人的滿意感等心理需求的滿足才是提高工作效率的基礎。
富士康的確要溫習一下霍桑實驗的啟示。富士康雖然擁有現代化的廠房和設施，但數十萬員工卻感覺自身是在物質和精神上雙重貧瘠的社會孤島：工作時不能做與工作無關的事，不能自由走動，不能閑談，崗位是站式的，就不能坐，是坐式的就不能站。而一坐一站往往就是四五個小時。廠區都有所謂的“臺干通道”，專為臺干和經理級以上的干部設立，通道里面鋪著地毯，有專門的女服務員伺候。普通員工就這樣“被不幸福”了一把。
96年前，亨利·福特宣布了一個震驚世界的消息：福特將工人工資提高到每天5美元，同時每天工作時間從9小時縮短到8小時。這意味著福特工人工資平均提高一倍以上。結果，成千上萬的員工涌往福特求職，同時福特員工流動率大幅度下降。福特此舉動不僅提升了員工效率和穩定性，也為美國中產階級的崛起作出了貢獻，而崛起的中產階級反過來又成了購買汽車的主力軍。
郭臺銘呢？他在《郭臺銘與富士康》中說，“當產品定價下降30%，你首先一定要讓訂單數量增加30%，接下來再多下超過30%的訂單，才增加三成營收，但問題是你一定不可以增加30%的人力！”這無疑意味著對勞動力的更大擠壓。富士康強加給員工教徒式的口號“我愛你，郭爸爸”，這種將領導神化、員工矮化的宣傳更進一步導致了員工的自我迷失。
富士康是中國制造的一個縮影。比譴責富士康更有意義的，是反思培育出富士康的制度土壤。
首先，地方政府的GDP崇拜主義。在GDP高于一切的情況下，地方政府不惜代價招商引資。可以想象，富士康在深圳當屬“太大而不能走掉”的企業，留住富士康，地方政府不僅要在土地、稅收等方面給予優惠，對員工權益保護方面的問題也只能睜一只眼閉一只眼。
其次，工會制度缺失。我國雖已經推行了工會制度，但僅流于形式，在需要維護員工利益的時候，很難聽到工會的聲音。
再次，轉變經濟發展方式知易行難。盡管中央一再提出加快經濟發展方式轉變，但中國制造仍然穩穩地停留在“微笑曲線”的底端。而只要國內生產要素價格繼續被低估，環境可以低成本地污染，政府手中掌握大量資源供企業“尋租”，企業就沒有足夠的壓力和動力機制去攀爬微笑曲線。
深化經濟體制改革，嚴格環保執法，消除勞動力等生產要素價格扭曲，固然會提高企業成本，甚至在一段時間內降低國家競爭力，但我們不能為了追求GDP之末而忘記人民幸福之本。正如加爾布雷斯所告誡的，我們必須放棄“象征性的現代化”，轉向以提高全民幸福指數為宗旨。溫總理在今年春節團拜會上承諾：我們所做的一切，都是為了讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴。轉變經濟發展指導哲學，眼下正當其時。
（作者系中歐陸家嘴國際金融研究院副院長） |