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27日，株洲市委宣傳部對外界通報，創立并曾長期掌控中國乳酸菌奶飲料龍頭企業“太子奶”集團公司的李途純，已經因涉嫌非法吸收公眾存款罪，被檢察機關批準逮捕。此外，法院也依法裁定“太子奶”進入破產重整程序。
株洲市委宣傳部通報說，警方初步查明，截至2009年12月，湖南太子奶集團在全國范圍內面向社會公眾非法吸收或變相非法吸收公眾存款1.3億余元，其中絕大部分沒有兌付。
是什么讓風靡全國、一度成為央視標王的太子奶，發酵成為令人提起就搖頭嘆氣的需破產重組的企業，是什么讓一個都認為非常成功的明星民營企業家，突然之間成為逮捕歸案的犯罪嫌疑人？
泡沫式暴發的民營企業
債臺高筑，資金鏈斷裂，市場動蕩，職工和債權人堵門、堵路、堵橋的群體性事件不斷，風光一時的民營企業太子奶集團公司自2008年中期瀕臨崩潰。
在太子奶危機深重的2009年，記者在太子奶集團公司株洲生產基地看到，太子奶總部辦公樓如同明清皇宮，幾座巨大的廠房大量采用鋼化玻璃、花崗巖、鏡面大理石、不銹鋼建造，外墻為西式建筑風格裝飾，恍如一個主題公園。
在廠區鍋爐房東北側一個角落里，記者看到從全國各地被退回來的過期太子奶堆積如山，一批工人正忙碌著處理退貨。成立于1996年3月的太子奶公司，在1998年之前銷售基本局限于株洲市及其周邊，年銷售500萬元左右。
1998年，太子奶董事長李途純用分期付款方式以8888萬元價格拿下了央視食品飲料類的年度“標王”后，如雪片般飛來的訂單，催化了李途純經營方式發生“核聚變”。李途純接受本報記者專訪時坦言，他有一套稱為“無成本生產，零風險經營”模式，即以太子奶為載體，向社會融資維持運轉和增長(這種經營模式，迄今仍為國內一些企業所用)。據株洲市審計和調查表明，太子奶不僅“賒賬”買原料和設備、外出招待用餐、建設豪華廠房，連職工食堂的食材包括豬肉蔬菜，都賒賬。太子奶出事時，在長沙一家酒店僅“月餅款”就欠了20萬元。
“只有應付款，沒有應收款”的畸形“太子奶”，帶有傳銷或者變相非法集資意味的“營銷網絡”，在高峰期竟吸引了全國約7000名經銷商。這些人打入太子奶賬上的貨款，最高的一人有1200萬元。而與太子奶有間接利益關系的人，難以準確統計，據估計有數萬人。太子奶的“政策”是，打款越多、拿貨越多，現金折扣就越高。貨賣不出去，可以退回廠家換新貨。
這種經營模式，一個時期內還真制造出了一個超常發展的幻象：從1998年至2008年，太子奶銷售收入幾乎年年翻番，到2008年發展到了20億元。包括雀巢公司等在內的海內外很多知名企業，從2007年開始傾心太子奶，貸款、注資、參股、發債等不在話下，上市、收購等資本運作承諾也頻頻提出，其中國際一知名飲品企業曾提出要以15億元收購。
“擊鼓傳花”式金錢游戲惡果顯現
李途純接受本報記者專訪時坦承，“資本魔方”能實現財富呈幾何級增長，使他徹底迷失了方向。
2007年初，太子奶集團更名為“中國太子奶(開曼)控股有限公司”，引進英聯、摩根士丹利、高盛等風險投資7300萬美元，占離岸合資公司30%股權。同時雙方還簽了一份“對賭”協議：在收到7300萬美元注資后的前3年，如果太子奶集團業績增長超過50%，就可調整(降低)對方股權；如完不成30%的業績增長，太子奶集團創辦人李途純將會失去控股權。押下重注之后，“太子奶”必須高速增長并爭取通過擴大規模和粉飾報表上市，實現這一目標惟一的可行途徑就是變本加厲地從經銷商手中圈錢，在各地“做銷量”。
太子奶的一位職業經理人指出，這種經營模式，最大的弊端是產品沒有形成真實的市場銷售，而更似“擊鼓傳花”式的金錢游戲。經銷商不再在開拓市場上下功夫，而是四處尋找能打入貨款的機會，從中吃回扣。隨著各種現金獎勵、折扣的比例越來越高，太子奶形成生產規模越大，成本就越高，資金鏈繃得越緊的怪象。
2008年，太子奶36億元的銷售計劃遠沒達到，導致公司與外資的對賭協議必輸無疑，上市之路也變得遙遙無期，企業負債超過25億元，原來主動向企業靠近的金融機構開始停貸和催款，職工工資和集資收益、經銷商貨款獎勵與折扣等開始無法兌現。企業經營頹勢和資金斷鏈情況明朗化后，“太子奶”長期存在的管理層揮霍無度、任人唯親、盲目投資、少數人貪污腐化墮落等問題逐漸浮現，危機快速升級。
2008年下半年至2009年春節前，太子奶職工數千人次為了追討集資款、工資等，游行示威、堵路堵橋、圍攻株洲市政府，全國各地經銷商加入其中。四川、北京的生產基地也出現了大量不穩定苗頭。一些職工和經銷商開始通過開會、手機和網絡串聯，密謀更大規模的施壓活動。
政府伸援手“有限介入” 終未擺脫破產命運
株洲市市長王群說，太子奶危機發生后，株洲市政府經過審慎評估，認為對太子奶“必須救”和“可以救”。
“必須救”，是因為太子奶生產基地涉及湖南、四川、北京，職工人數近萬人。經銷商遍布全國，有數以萬計的人與太子奶有利益關系。處置不當，會影響社會穩定。太子奶參與資本運作后，與國際知名投行有千絲萬縷的聯系，一旦處置不當，經濟糾紛更為復雜。
“可以救”，則是因為擁有“太子奶”、“日出”兩個中國馳名商標的太子奶公司，產品質量和市場信譽沒有問題，生產的活性乳酸菌飲料有廣闊的市場前途。公司還有分布在湘、川、滬、京等地土地約4000畝，是一塊“硬資產”。
株洲市政府經過反復調查權衡，決定采取政府“有限介入，租賃經營，以時間換空間，為招商引資打基礎”的思路。
受命擔任株洲市政府處置太子奶危機事件負責人的株洲高新技術產業開發區管委會副主任文迪波介紹，2009年1月下旬，株洲市政府督促和協調李途純以股東身份出面，與英聯等三大國際風險投資公司明確股權關系，李途純重新擔任董事長職務(實為掛名)，同時應大股東的“邀請”，政府派員對公司進行財務監督，并組成“高科奶業”公司，封閉式租賃經營太子奶核心資產。
2009年春節前后，株洲市政府在掌控太子奶商標后，從有關各方籌資4500萬元，發工資，支付最急的應付款，啟動生產。這些應急性措施一時打消了部分債權人對債務信用缺失的顧慮，因股權之爭引發的矛盾得到緩解，多數職工、經銷商、供應商的情緒開始穩定。
“高科奶業”租賃經營后，立即停止了高息融資和非理性建設投資，對管理團隊大裁員，大規模縮減經營管理成本，堵住了生產、銷售、采購、廣告等諸多方面的漏洞。還就企業人事、財務、物流、生產、銷售、審計監督管理等重新建章建制，企業生產越多虧損越大的局面得到有效控制。
租賃經營后，株洲市和“高科奶業”重點重整太子奶市場，重新理順銷售渠道，采取1：1.2的發貨政策(即按打款金額的120%發貨，20%用于沖抵原欠經銷商的貨款)，恢復了經銷商的信心；同時嚴厲打擊侵權行為，及時制止了太子奶混亂時期少數高管將經營權外委的行為。太子奶生產開始恢復到日均產量500噸至600噸左右。
但政府“有限介入”民營企業經營，終不是長久之策。太子奶負債高達25億元以上，僅利息每年就達8000萬元，按“有限介入”后的盈利規模預計年利最多1億元，無法從根本上解決債務問題。因此必須債務重組，同時通過處置資產、出租資產等多種渠道籌措償債資金。
文迪波說，在適當時候，株洲也會引入中介審計機構，對有關債權債務及資產進行審計和清查，公開核實有關債權債務。爭取做到企業資產欠債明晰，防范損失，嚴查犯罪行為，信息公開，切實維護債權人的合法利益，減少債務糾紛對正常生產經營的沖擊，為將來可能實施的重組創造條件。
一年后，文迪波對本報記者說的這些終于實現。23日，株洲市對外界通報，株洲市中級人民法院已經收到湖南順天建設集團有限公司等申請對湖南太子奶集團生物科技有限責任公司進行破產重整的申請書。申請人稱，太子奶集團由于過度擴張，資金鏈斷裂，資不抵債，不能清償到期債務。
株洲市中級人民法院審理查明，被申請人湖南太子奶集團生物科技有限責任公司對到期債務已明顯缺乏清償能力。鑒于太子奶擁有知名的品牌、成熟的市場營銷網絡、完備的生產設備和技術，具備重整價值。依照《企業破產法》的有關規定，株洲市中級人民法院裁定湖南太子奶集團生物科技有限責任公司進行重整。
據悉，太子奶債權人包括海內外金融機構、企業和自然人。株洲市中級人民法院已經依法采取競爭方式，從多家社會中介機構中選定北京市德恒律師事務所為破產重整管理人。下一步，株洲市中級人民法院將依照破產法有關規定迅速展開工作，以確保各方利益在法律范圍內妥善解決。
李途純也結束“掛名”董事長的日子，成為等待審判的犯罪嫌疑人。
資本對賭 太子奶欲哭無淚
失敗的太子奶，敗在哪里？李途純在事業蒸蒸日上時，理想化的做大做強和不切實際的運作，無疑使企業陷入絕境。
對賭協議是一個形象說法，與賭博無關。對賭協議即估值調整機制(Valuation Adjustment Mechanism(VAM))，是指投資者(委托方)與融資者(代理方)對于企業未來某些事項的不確定性“暫不爭議”，而是約定根據運營的實際情況調整企業的估值，從而重新劃定雙方的利潤邊界。如果約定的條件出現，投資方可以行使一種權利；如果約定的條件不出現，融資方則行使另一種權利。對賭協議的目的是通過激勵被投資方以實現投資方所設定的目標，以此達到投資方利益最大化；同時，根據對稱性原則，被投資方也必須拿出對等的博弈籌碼，充當對既設目標失敗損失的彌補。通俗地說就是：當預期低于合同估值，則執行對甲方有利的條款，當預期高于合同估值，則執行對乙方有利的條款。
2007年初，為解資金困境和盡快實現上市，太子奶集團更名為“中國太子奶(開曼)控股有限公司”，引進英聯、摩根士丹利、高盛等風險投資7300萬美元，占離岸合資公司30%股權，其中，英聯出資4000萬美元，摩根1800萬美元，高盛1500萬美元。同時，雙方還簽了一份對賭協議：在收到7300萬美元注資后的前3年，如果太子奶集團業績增長超過50%，就可調整(降低)對方股權；如完不成30%的業績增長，太子奶集團創辦人李途純將會失去控股權。
押下重注之后，太子奶需要做的事情就是不惜一切代價，不擇一切手段，把目光聚焦到業績復合年增長率。然而事情的發展遠不如李途純預計的那樣樂觀，太子奶的大舉擴張顯得力不從心。根據太子奶內部資料，2008年太子奶的全年銷售計劃是36億元，可截至7月28日，太子奶全國銷售卻只完成了年計劃的26.75%。2007年以來成本飆升，面對其他品牌的擠壓，還得經常折價銷售，太子奶的利潤已經越來越少。
雪災、地震、金融動蕩、國家宏觀經濟調控以及三鹿奶粉事件，又都在太子奶緊繃著的資金鏈上重重地踩了一腳。太子奶經營危機全面出現，2008年，公司雖然還沒有全面停產，但已經開始減產，產量只有原來的四分之一左右，各基地都沒有滿負荷的生產。因為生產不正常，許多經銷商預付了貨款后卻拿不了貨，市場壓力極大。而在公司內部，也開始出現拖欠員工工資的狀況，時間最長的有6～7個月，短的也有3個月沒有發。除此之外，緊迫的還款壓力也是太子奶不得不馬上應對的問題。
欠銀行貸款、欠經銷商貨款、欠供貨商貨款，數十億欠款讓太子奶走死胡同。
管理層的混亂讓人難以想象
在大多數人心中，民營企業管理應該是比較有序。但記者在探討“太子奶”企業管理時，一位原高管卻說，“原來國有企業有的機構多、冗員多、浪費多的毛病，太子奶都有，而國有企業管理有序、職工訓練有素、內部動作依章而行的優點都沒有看到。”這自然也是“太子奶”走向失敗的重要原因。
本報記者在太子奶采訪時，據其高管介紹，公司副總經理最多時有20多個，但卻沒有明確分工，誰管什么，誰負責公司哪一塊，都沒有明確過。職工工資的多少、升降也是一種臨時動議式的決定，這讓記者大吃一驚。
李途純承認，公司管理層一度達到1000多人，副總經理有20多個，科室林立，內部管理沒有章法，職工工資福利沒有章程，全憑個人說了算。
李途純及其主要助手確定的目標也話會讓你更吃驚：10年達到1000億營業額，進入世界500強。
這就讓人不難理解，太子奶給社會的形象是：有點錢了就不知道怎么安排，生怕沒有人知道，這里建基地(成都溫江的廠房，一棟就有4000多平米)，那里修山莊、還要涉足服裝、食品、化妝品……
有職工形容，太子奶開會，會議往往是有始無終，倒是賓館、發廊、按摩院、桑拿浴室大賺了一筆。
成也蕭何，敗也蕭何。巨大的廣告費用支出，也成為“壓死駱駝”的最后一根稻草。
1998年中央電視臺廣告招標會上，李途純石破天驚，簽下8888萬的廣告合同，一舉成為當年日用消費品標王，讓“每天喝瓶太子奶，天天補充乳酸菌”的廣告語馳名大江南北，婦孺皆知。
1998年上央視之前，太子奶實際上充其量只有500萬元左右的年銷售量。但李途純的膽子很大，敢于拿8888萬元的標王。從廣告播出之日，銷售就爆發式的增長。1998年至2008年，太子奶幾乎年年翻番，到2008年發展到了20億元。有了這種操作經驗，李途純才敢于與外資投行“對堵”。
原太子奶一名高管說，雖然后來太子奶不斷往電視臺砸錢，可廣告效果并不十分明顯，廣告創意乏善可陳，有新意但不簡潔，有簡潔但不明白。“太子奶送你180億”，“180億”，我至今都是一頭霧水，是表達乳酸菌的含量，還是太子奶銷量已經達到180億營業額？
太子奶倒了，倒在對企業目標的夢幻般設想，倒在對資本逐利的直線理解，更是倒在對自身能量不切合實際的爆炸式預期。 |