|
5月28日，在澳大利亞布里斯班地區，中聯重科澳洲分公司暨中聯重科融資租賃(澳大利亞)有限公司與澳大利亞代理dellgalep/l公司及J.L.&J.L.BoothPtyLtd舉行的融資租賃簽約儀式上，中聯重科董事長詹純新說，澳洲只是其全球目標的一部分，他們利用澳洲打造海外營銷模本的初衷基本成型，已在國內全面實施的融資租賃，將在其海外戰略中實行。
對中國工程機械行業來說，中聯重科此舉開創了海外融資租賃的先河。此前的4月21日，中聯重科(000157.SZ)拋出了近56億元再融資計劃，其中15億元用于在海內外跟進融資租賃。通過對融資租賃與相關全球戰略的追問，或能為投資者判斷中聯重科相關決策是否審慎精準，提供些許參考。
中聯為何如此看重融資租賃？
“即使我們不想做，也不得不做，”中聯重科總裁助理、融資租賃事業部總經理萬鈞說，“融資租賃是中聯重科國際化進程的重要助推器，國際市場中工程機械絕大部分是通過融資租賃方式銷售的，中聯要實現國際化的目標，就必須全面跟進相關銷售服務類產品”。
據介紹，融資租賃是產業資本與金融資本的相互滲透與延伸。利用融資租賃有兩種途徑，一種是利用目標市場國當地的獨立第三方融資租賃公司，另一種是企業自己組建融資租賃公司。由于中聯品牌在國際范圍內知名度和市場保有量遠低于CAT、小松、大象、特雷克斯等傳統大品牌，獨立第三方融資租賃公司對中聯設備的余值無從判斷，而余值是融資租賃方案設計和定價的關鍵因素，這就導致獨立第三方融資租賃公司要么拒絕向中聯設備提供融資租賃服務，要么要求較高的成本。中聯重科只有建立自己的融資租賃公司，才能為中聯產品的海內外銷售提供高效率、低成本的有力支持。
萬鈞說，融資租賃是國際成熟工程機械制造商通用的一種金融工具，國際工程機械制造巨頭卡特彼勒1986年最早推出了廠商系融資租賃。目前，卡特彼勒70%以上的銷售通過融資租賃實現，34%以上的收入來自于服務并且能保持20%的年成長率。融資租賃公司的利潤來源有：融資成本與向客戶收取利息之間的利差；相當于銀行的中間業務收入的管理費；設備回收后產生的再處置溢價收入；罰息、無息保證金，保險代理等其它收入。
2004年開始，華爾街的分析師們就加倍關注并重視它的作用。分析師認為，雖然工程機械行業具有較強的周期性，但融資租賃由于可以在市場較低迷時以靈活的融資方案促進銷售，融資租賃公司的收益是分期實現，當融資租賃比例在整個銷售中所占比例較高時，整個公司的業績周期性波動將在一定程度上被熨平。
“當前，西方國家受金融危機的沖擊余波未了，市場流動性奇緊”。萬鈞說：“我國金融系統具有豐沛的流動性，中聯在大中華區有著強大的融資能力，這個時候在全球跟進融資租賃，中聯產品在海外的銷售應是如虎添翼。”
中聯重科的融資租賃，2005年開始謀劃，2007年開始實施。2007年，通過融資租賃實現的銷售為5億元；2008年，就有約24億的銷售出自融資租賃，占中聯銷售總額的18%左右；根據目前的銷售情況，萬鈞預計2009年通過融資租賃實現的產品銷售將達50億元，在未來3-5年內將超過銷售總額的50%。
中聯重科租賃(香港)有限公司是中聯重科融資租賃業務全球總部。萬鈞說，這是為了充分利用香港這一國際化金融平臺的便利，便捷、靈活地做好中聯的海外融資租賃，“例如，我們在不以投機為目的的前提下，可以通過對沖獲取匯差收益、降低成本。”
中聯為什么現在才做海外融資租賃？
“我們認為，企業實施海外戰略，要試水，也要耐心等待時機”。中聯海外事業部總經理陳培亮說。
據悉，2001年，自中聯收購英國保路捷開始，中聯便將觸角伸向了海外。
2006年至2008年的三年中，中聯在國際市場拓展方面，連續創造了2006年中國汽車起重機產品單一型號出口最大單紀錄、2007年中國工程機械產品出口北美(美國)市場的第一單和最大單紀錄、2008年中國履帶起重機出口最大噸位的新紀錄三個國內第一，并由此帶動了整個中國工程機械行業全球化的發展步伐。
中聯此番再融資，海外戰略投資也是重要目的。在全球經濟尚未見到觸底回升明確信號的情況下，這樣的投資決策是否明智？
“有人說，中聯能夠在短時間里獲得超常規發展，是因為運氣好，選對了行業，踩中了經濟發展的時點與節拍。我們自己卻不這樣看”。陳培亮說：“無論是改制、并購，或者其他任何重大項目與戰略的實施，我們都非常理性，至少有兩三年的前期謀劃布局。重大決策之所以又穩又準，是因為我們總是謀定而動。”
他描述的中聯決策過程，就像小孩到大海去游泳，先學好動作把式，還要用腳試試水溫，然后在岸邊游，感覺有一定把握時，再遠一點、快一點。
據介紹，中聯重科海外拓展布局中，首先是從對中國產品比較容易接受的地方試水，如“金磚四國”中的印度和俄羅斯。其中印度市場是中聯重科亞洲區域主陣地，目前中聯塔式起重機已經占據了印度市場份額的40%，“中聯”混凝土輸送泵、履帶吊、旋挖鉆機等系列產品也在次第進入印度市場。
中東地區也比較容易接受性價比較高的中國傳統產品。2005年初，中聯重科混凝土泵車、汽車起重機產品開始出口阿聯酋，2006年起成為中聯重點發展對象。通過本地優秀的代理商，建立起良好的營銷渠道。2007年初，中聯重科在阿聯酋注冊成立了海灣分公司，并于同年11月在阿聯酋的迪拜建立了中聯重科海灣零配件中心庫。這是中國工程機械行業在海外設立的第一個零配件中心庫，成為中國工程機械躋身國際高端市場的標志，中東地區產品銷售額從2004年的約150萬美元迅速增長為2008年的近5000萬美元。
同期，隨著非洲經濟建設的飛速發展，大量中國工程施工企業進入非洲市場，陸續承建或援建非洲各國重點施工項目。作為聯合體的設備供應商，大量中聯產品出現在非洲各個重點施工項目中。
接下來，中聯將目標瞄準了美國及歐洲高端市場，澳洲被視為中聯了解高端客戶的需求、產品發展方向的窗口。陳培亮說：“通過澳洲市場，我們將樹立高端產品的技術標桿，促進產品的技術研發和生產，贏得良好的品牌美譽度，實現品牌效應”。
“過去，我們不是不想在海外做融資租賃，而是沒有合適的機會。目前西方國家受金融危機沖擊，市場流動性奇緊，而大中華區仍有著強大的融資能力。中國金融系統流動性豐沛，機會之門大開”。他說。
據悉，中聯已經在海灣、澳洲、香港、俄羅斯4個國家和地區建立了分公司，在20多個國家和地區建立了辦事處，中聯產品已在全球60多個國家或地區實現銷售。截至2008年，公司已實現海外產品銷售超過30億元。
中聯實施海外戰略的驅動力何在？
“確切地說，我們的目標還在于建立全球避險機制，生存競爭永遠都是企業擴張戰略最重要的內在驅動。”陳培亮說。
中聯重科董秘李建達稱，再融資是為了促進企業產業升級，鞏固市場地位，完善產業鏈，以提升企業競爭能力，提高收入和利潤規模。因為，今明兩年國家龐大的經濟刺激計劃，以及《裝備制造業產業規劃》的出臺和實施，工程機械行業競爭將更加激烈，而核心競爭力的強弱無疑決定企業在大浪淘沙中的去留。而若順利再融資，中聯的大噸位起重機、中大型挖掘機的產業化，以及散裝物料輸送成套機械研發與技改等將如期進行，在經濟復蘇前，其社會應急救援系統關鍵裝備和建筑基礎地下施工設備等也將順利培育成新的利潤增長點，融資租賃市場的蛋糕也能分到一塊。中聯顯然在為搶占先機作鋪墊。
發展融資租賃，實施海外擴張，也是中聯在全球經濟低潮期搶奪先機的重要舉措。
陳培亮說：“事實上，中聯的全球化戰略，不單純受想做大做強的愿意驅動，更大的驅動力在于，擁有了全球化的市場，我們才有可能建立起全球化避險機制，在任何時候都能保持穩定的發展態勢”。
“俗話說‘東方不亮西方亮’，經濟氣候不可能全球同樣低迷。就像這次金融危機一樣，它雖然對各國經濟都有影響，但影響是不同程度的，有些國家甚至獲得了前所未有的新機遇。另外，各國經濟也有各自的運行周期”。陳培亮說：“擁有了全球市場，成為世界建筑機械行業先進制造商后，我們就有可能根據各國各地市場的不同景氣度，調整我們的生產、銷售及各相關方面的運作策略。”
談到避險機制，萬鈞說，中聯正在建設中的再制造中心，既是中聯全球化戰略的組成部分，也是中聯建立全球避險機制的重要組成部分。工程機械使用后殘值依然很高，“再制造后產品的性價比依然很高，可以滿足不同層次客戶的需求，有利于平衡市場風險”。
澳洲模式意味中聯將有怎樣的新動向？
“中聯有一個特點，所有的事都要想明白了再做。一旦想明白了，實施的力度就很大、速度就很快。”詹純新說。
據知情人士透露，中聯剛開始拓展省外市場時，大約在八九年前，詹純新馬不停蹄地到國內和片區看，每到一個地方，都會與員工、客戶一起開座談會，琢磨怎樣將中聯的路走得穩健有力。
“我這次來澳洲，是想看我們的海外事業部和融資租賃公司‘兩兄弟’聯手，在海外市場開拓上效果怎么樣，他們的經驗能否供其他事業部借鑒”。詹純新說：“我找到感覺了：澳洲模式已基本定型，我們將進一步加強海外業務拓展！”
他說，澳洲模式將使中聯來一次脫胎換骨式的變化，徹底從工廠化模式中跳出來，給客戶提供全方位的服務、提供整體解決方案。“中聯將實施立體化的海外戰略，以整合全球化優良資源的理念并購企業，引進國際化人才、技術與管理。”
現場簽約的第一家融資租賃客戶JasonBooth說，他一直都在關注中聯產品但沒有買，之所以覺得現在是時候了，原因之一是中聯可以提供融資租賃，提供的資金利率最多與銀行持平，甚至有可能低于銀行；其二是政府為了刺激經濟提高了工程機械的抵扣稅比例；另外，看到他們本地的代理商與中聯有充分友好的溝通，這也使他很放心。
中聯在澳洲第一家客戶PeterSergi也談到中聯與代理商的密切交流。他說，他一直都在使用中聯產品，前后買了27臺中聯產品。由于中聯不斷根據客戶意見，兩三年的時間里，中聯產品有了非常令人贊賞的提高，越來越接近世界上最高端的工程機械產品了，中聯還愿意根據澳洲地形地貌特征改良產品，這一點特別值得稱道。中聯派駐澳洲的員工則普遍認為，澳洲客戶特別寬容，他們提出意見與建議后，只要發現你在改進了，他們就表示贊賞。比如說他們提出了100條意見，你的新產品只改進了50條，他們就會高興地說看到你們的進步了，而不會說：“怎么還有50條你不快點改？”
改革開放以來，中國的機械制造業有了長足的進步，國內同行業的競爭必將愈演愈烈。詹純新說，中聯并沒有花精力去琢磨競爭對手的動靜，而是試圖破解客戶需求、營銷與管理等相關方面的基本規律與變化軌跡，不斷優化客戶需求解決方案。或許，這便是中聯的取予之道。
無論是融資租賃，還是建設再制造中心，中聯都在全力跟進國際優秀同行的步伐。對此，中聯的理論是：做任何事，都要計算成本，用已經證明并得到世人認可的現成模式，只要有能力就拿來用，拿來就是最經濟實惠的。當然，拿來時會根據不同的國情民情進行些調整。“我們要先趕上他們，才有可能根據變化的情況調整與創新。”萬鈞說。
國際化大公司要立于不敗之地，就必須有控制全球資源的能力。詹純新說：“做企業講求低成本、高效益，誰能將這兩個極端整合好，形成全球最好的資源配置，誰就有能力成為全球最大最好的企業。”
“中聯正試圖成為具備在全球整合資源能力的企業。”他笑著說。 |