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主持人：本報記者 葉曉楠 李有軍 徐 蕾
嘉 賓：徐冠巨
浙江省政協副主席、傳化集團有限公司董事長
劉漢元 民建中央常委、通威股份有限公司董事長
李興浩
佛山市工商聯副會長、廣東志高空調有限公司董事長
在今年的兩會上，記者就民營企業、家族式企業如何發展、怎樣發展的問題，采訪了部分代表委員。
該不該延續家族式管理？
問：時至今日，中國的許多民營企業采用的還是家族式管理體制。請問如何看待這一現象？
劉漢元：家族式管理好不好？我認為，在中國現有文化和法制環境下，它的誕生有其必然性和內生性。家族企業經過多年的發展完成了資本最初積累，毫無疑問，下一步必須要考慮的就是如何保持可持續性發展。
通威集團就是依靠農業起家的典型的家族企業。我是董事長，我太太是法定代表人。2004年，通威集團通過上市，家族式的股權機構有一定的改善。家族企業股份化有利于較快集中資金，向產權主體多元化發展。
李興浩：的確，在民營企業發展的初期，很容易出現“父子兵”、夫妻、姐妹兄弟齊上陣的情況，這也是一個比較正常的現象。但是發展過程中，就會有做大、做強的要求，就必然要吸引方方面面的優秀人才。家族企業走向公眾企業，往往更容易讓各種各樣的人才加入企業，利用他們的不同優勢促進企業的發展。
徐冠巨：家族式企業的優勢往往在創業之初最為明顯，以感情、血緣關系為紐帶是非常有效的經營方式。對于廣大中小民營企業而言，家族式管理最富效率。但是，企業不能老停留在這個階段，當企業發展到一定程度，對品牌、技術、人才的需求與家族管理的不足就會形成反差，就需要現代化管理。
該不該聘職業經理人？
問：調查數據表明，2005年上規模的民營企業中，58%的總裁由董事長兼任，另有14%的企業總裁在股東中產生。總裁由社會聘用或員工中提升的企業數量不多。可見，企業家同時也是經營者的現象比較普遍，職業經理人市場尚未形成。請問，為什么職業經理人難以走進家族式企業？
李興浩：在我接觸過的一些家族企業中，家族內部對企業是加速發展還是謹慎前行、是聘請職業經理人管理還是使用家族人管理等經常發生爭執。這些問題解決不好，不但在家族內部產生矛盾，也直接影響了企業的發展，使家族企業很難做大、做強。
徐冠巨：傳化企業是我和我的父親共同創辦的，經過22年的發展，現在，我和我的家人大部分已經從企業的日常管理中跳出來，我自己也只是任集團公司的董事長，集團下的分公司都有各自的負責人。在我看來，引進職業經理人失敗的原因是雙方的，企業和職業經理人素質不過關的因素都有，同時也與企業主不舍得放手放權的心理有關。一個家族式企業，從自己管事到請人管事是個門檻，能成功跨躍這一關的企業，就能獲得更大的發展空間。
該不該轉為公眾企業？
問：如何看待家族式企業今后的發展？
李興浩：一個家族企業是否要走向公眾企業，企業的定位是一個關鍵問題。如果企業家樹立了做好企業是為社會、為國家創造財富，是為人類生活的更加美好的理念，那么，家族企業就會逐漸走向公眾企業。我認為，組建股份制公司、成為上市公司是家族企業走向公眾企業的重要途徑。這樣，企業可以招納更多的優秀人才、吸引更多的資金、建立更為規范的管理制度。這些變化都會促進企業的健康發展。
徐冠巨：解決觀念上的問題很重要，我建議我們的企業家不要總是死扛著，要尊重企業的生命周期。有能力的家族企業要嘗試科學管理、社會管理，以促進企業的發展。
劉漢元：在不斷的探索過程中，民營企業家要綜合平衡各方的關系，既要維護自己家族的利益，又要使企業取得發展，循序漸進地將企業導向一個正常的發展軌道。
另外，民營企業包括家族企業要發展，需要一個良好的社會環境。20多年來，我國民營經濟用較少的社會資源為國家經濟建設做出了巨大貢獻。但是，民營經濟在國家資源配置的弱勢地位沒有得到根本改變。民營經濟對經濟增長所做的貢獻與它從金融體系中所獲得的金融支持不相匹配、不成比例。我呼吁社會為民營經濟各個方面營造一個公正、寬松的輿論環境，平等的資源配置環境，公平的立法與執法環境，盡可能尊重市場、發揮市場的自我調節機能，繼續鼓勵和維持民營經濟建設者投資創業的積極性和創造力。 | 
