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銀行排隊，一個百姓熱議的話題。
其實，早在兩年前，有家銀行就以破解這一難題為目標，開始了網點轉型。試點的結果是令人驚喜的：試點網點的交易速度提高３３％，客戶排隊時間減少了６８％！目前，這家銀行已完成了１３００多家網點的轉型，到今年底將完成４０００家，明年底１．４萬家網點將全部轉型。
這就是中國建設銀行。在這里，金融服務水平被看作是檢驗國有商業銀行改革成效的“最硬的杠杠”。建行董事長郭樹清說：“商業銀行是服務行業，服務不好就如同農民種不出好的莊稼，工廠生產不出合格產品，軍隊老打敗仗，是難以為繼的。”
差別化：細分客戶，讓客戶各得其所
２００５年４月１５日下午，剛到建行履新的郭樹清走進了北京東四支行營業部大廳。只見１６個公司業務窗口前空空蕩蕩，個人業務窗口只有４個，“蜷縮”在大廳外一個不起眼的角落，其中一個還是貴賓專用。
這種布局并非偶然。建行歷史上主要為國家基建項目服務，長期以來公司客戶存貸款數額大，所以銀行認為他們理應占有更多的柜臺資源。事實上，公司客戶特別是大型公司客戶，現階段現金交易很少，其業務極少需要到柜臺辦理，他們需要的是綜合化金融服務。
“以客戶為中心”，是拍腦袋、想當然，還是細分客戶、讓客戶各得其所？１０多天后，在全行工作座談會上，這個問題被領導層鮮明地提了出來。
建行的答案漸漸清晰：優質服務不僅意味著笑臉，更意味著要了解客戶的關切，知道不同客戶分別需要什么。
——１０支專門的業務團隊迅速組建，為集團客戶、大型客戶提供現金管理、結構融資、投資銀行、財務顧問、資產托管等金融服務方案。
——與大公司的“飽暖”相比，小企業更需要銀行貸款的“滋養”。建行精心打造“速貸通”、“成長之路”等小企業金融服務品牌，中小企業貸款占公司類貸款比重已超過４０％。
——個人客戶被進一步細分，理財中心、財富中心等紛紛開設。普通客戶由一般網點提供服務，中高端客戶由理財中心服務，高端客戶由財富中心服務。
今天的北京東四支行營業部，面貌已經“大變樣”：原來的１６個公司業務窗口讓位于個人業務、綜合業務，原來辦理個人業務的地方，改建為擁有３間洽談室的個人理財中心。公司業務搬到了二樓，成立了新型的服務團隊，從等客上門變為主動出擊。去年，這家網點的公司和個人業務實現了“雙增長”，其中個人存款增長９２．８％。
人性化：重視客戶的體驗和感受
兩年前，有位客戶反映，自己剛辦了一張建行信用卡，沒想到手機信息和對賬單列出的第一筆交易是：年費２００元。盡管收費是合理的，但沒消費先交費的設計，讓客戶心里很不受用。
建行聞訊后快速反應，將信用卡年費收取環節后置，并推出第一年免交年費，次年消費三筆再免年費的優惠措施。
這個故事觸發了建行人的思考：設計每一個產品、推出每一項服務，都應當重視客戶的體驗和感受，用客戶的心去細細品味。
ＡＴＭ跨行查詢收費，曾引來不少質疑。建行領導層認為，銀行服務收費本身無可厚非，但ＡＴＭ跨行查詢收費應當由銀行間協商解決，按照誰投資誰受益的原則，由未投資或少投資者向多投資者支付補償，而不是向消費者收取。建行負責人說，銀行總體上應實行有償服務，但要全面考慮經營成本、客戶便利和消費者體驗，不能在所有服務環節上都收費。他打趣道：“難道商場要收門票、照明費，飯館也要收餐具費、空調費嗎？”今年４月６日，中國銀行業協會通過決議，要求各會員銀行停止ＡＴＭ跨行查詢收費，建行很快作出了積極響應。
幾年前，建行曾有過“申請房貸等一年”的故事。當時，有位央行官員申請商業按揭和公積金組合房款，前后填了一大堆表格，眼看“程序”就要走完，卻碰到了利率調整，只得重新填表……整整一年之后，這位官員才拿到房貸。央行官員的境遇尚且如此，一般客戶的服務可想而知。
這種無視客戶感受的做法早已成為歷史。如今，建行在許多城市設立了個人貸款中心，房貸業務不斷“提速”，更加“貼心”。
在福州城東支行，一次，有位客戶感慨說：“如果房貸簽約不必利用上班時間，那該多好啊！”說者無意，聽者有心。支行決定，每周二、四晚上６點至８點半開設“房金夜市”，回答客戶咨詢，辦理住房按揭貸款、個人公積金貸款等。“房金夜市”博得了“上班族”客戶的一致叫好，一年來已放貸１．２３億元。
建行在客服電話上也“用心良苦”。最近，９５５３３新版語音菜單上線。與以往菜單不同的是，客戶撥打９５５３３，第一選項就是人工服務。這個小細節，對緊急求助的客戶來說無疑是個福音。
日前，建行行長張建國收到了一位美國商務人士的來信。她在信中說，建行的一名工作人員“用清晰流利的標準美式英語”為她服務，讓她領略了建行“走向世界的風采和希望”。建行，就這樣以自己的真心換來了客戶的真情。
專業化：專業化團隊帶來專業化服務
時下，建行出現了一大批公司營銷、信用卡、電子銀行等團隊，越來越多的人才正向這些專業化服務團隊和機構集中。與此同時，建行大力壓縮管理層級，機構日趨扁平化，一些大城市的機構已從三四級精簡為兩級或兩級半。
“一加一減”，提升的是專業化服務能力。
前不久的一天，臨近下班時分，吉林長春匯鑫支行響起一陣急促的電話鈴聲。原來，一家大型國企臨時提出，要辦理６０億日元結構性遠期外匯買賣。客戶的需求就是“命令”。一支由總行、省分行、支行組成的衍生產品團隊立即“緊急集合、進入陣地”。在長春，省分行資金交易人員會同支行進行技術分析，制定了詳細的操作方案；北京總行的有關部門則在國際市場上多家詢價。當午夜的鐘聲即將敲響時，已連續工作近７個小時的團隊終于抓住了轉瞬即逝的一次機會，將６０億日元的交易鎖定在一個最優的價格上……
流程化：優化再造業務流程
６分４９秒，這是客戶在建行成都六支行營業廳內等候的平均時間。而半年多前，這里需等上２０分鐘。排隊時間被壓縮２／３，得益于這個網點優化了業務流程。
建行業務流程的優化再造，發端于２００５年上市之前。當時，建行選擇美國銀行作為戰略投資者，主要看重對方擁有全美最大零售銀行網絡及先進的零售管理技術，而這正是建行的“弱項”。２００５年７月，建行董事長、行長各率一隊人馬赴美國考察。考察團沒去華爾街，沒進證交所，而是走訪了美國銀行的２０多個網點、一家信用卡中心和數家理財中心。回國后寫總結時，第一條就是“要以客戶為中心重新梳理和整合優化業務流程”。
當年９月，建行與美國銀行的項目合作啟動。按照建行要求，美國銀行在零售業務等關鍵核心領域無償提供戰略協助。去年，雙方實施了包括網點轉型在內的２０多個項目，已完成的６個項目成效明顯。
建行的戰略轉型得到了投資者的高度認可。目前，建行股票市凈率已居全球大銀行之首。多家世界一流中間機構不斷調高建行的股價預測。建行正以扎扎實實的行動實踐著自己的諾言：為股東創造最大價值。 |