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嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢對中國企業(yè)既充滿挑戰(zhàn)，也充滿機遇。此時此刻，企業(yè)以怎樣的理念、怎樣的精神狀態(tài)，做出怎樣的決策和行動，將決定企業(yè)未來的命運。
企業(yè)以“冬眠”的姿態(tài)“挺”過去或從戰(zhàn)術(shù)角度去“應(yīng)對”，都過于消極。
積極的對策是，要以前瞻性思維、以進取的姿態(tài)，發(fā)現(xiàn)機遇、利用機遇、實現(xiàn)超越。
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照片為陳清泰近影。黎金龍
攝 | 面對全球金融危機引發(fā)的嚴(yán)峻經(jīng)濟形勢，有的企業(yè)緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“過冬”，有的企業(yè)茫然不知所措，有的企業(yè)資金鏈斷裂，在生死線上掙扎；有的企業(yè)對形勢判斷有誤，“抄底”不成釀成巨大損失……
那么，企業(yè)應(yīng)該如何正確判斷形勢，選擇怎樣的策略擺脫困境？
12月2日上午，本報記者獨家采訪了在長沙出席2008中國信息化推進大會的國務(wù)院發(fā)展研究中心原副主任陳清泰研究員。
以“冬眠”的心態(tài)挺過去或從戰(zhàn)術(shù)角度去簡單應(yīng)對，都過于消極
記者：您如何看待當(dāng)前的全球性金融危機和經(jīng)濟衰退？
陳清泰：從深層次看，全球性金融危機和經(jīng)濟衰退，是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)失衡和各種深層矛盾的總爆發(fā)。經(jīng)過這場全球經(jīng)濟動蕩，市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)都會發(fā)生較大變化，各個企業(yè)的市場地位也會重新“洗牌”。這里面充滿挑戰(zhàn)和機遇。
幾乎全世界的觀察家都認(rèn)為中國是戰(zhàn)勝這場金融危機的一支中堅力量。這樣的判斷是有根據(jù)的，因為中國在這場金融危機中站在一個有利的地位。憑中國巨大的內(nèi)在需求、憑中國金融系統(tǒng)較好的經(jīng)營狀況、憑近兩萬億美元的外匯儲備、憑連年20％以上速度遞增的財政能力，以及中國政府對宏觀經(jīng)濟的調(diào)控能力，我們完全有可能把眼前的危機轉(zhuǎn)化為機遇。
在這種形勢下，對政府來說，就是抓住時機，推進轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，為下一輪發(fā)展創(chuàng)造條件、孕育力量。
記者：那么企業(yè)應(yīng)該做什么？
陳清泰：老子有句話：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。”市場紅火時，企業(yè)充滿機遇；經(jīng)濟回落時同樣存在機會。企業(yè)順利時看不到、想不到、做不到的事，現(xiàn)在都可以看到、想到、也可以做到。他人自顧不暇，為我國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的快速追趕、縮短差距，甚至后來居上，提供了難得的機會。
對策之一：重新審視經(jīng)營戰(zhàn)略，找出比較優(yōu)勢
記者：對于企業(yè)來說，應(yīng)對金融危機要首先從哪里著手？
陳清泰：一些企業(yè)把產(chǎn)品銷路不暢、效益下跌等都?xì)w結(jié)于“市場疲軟”，坐等“復(fù)蘇”，這將犯歷史性錯誤。面對經(jīng)濟回落的嚴(yán)峻形勢，企業(yè)家必須能從短期的問題發(fā)現(xiàn)深層次矛盾。經(jīng)濟不景氣，猶如“水落石出”，市場檢驗了每個企業(yè)的競爭力。因此，管理層應(yīng)冷靜地審視公司戰(zhàn)略，必要時做出調(diào)整。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是培育核心競爭力，即開發(fā)獨特產(chǎn)品的能力，發(fā)明專有技術(shù)的能力，創(chuàng)造先進營銷模式的能力。主導(dǎo)產(chǎn)品是競爭力的精髓、創(chuàng)新是競爭力的靈魂、合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)是競爭力的保障。
具體說來，應(yīng)從以下方面考慮——
公司組織制度、財務(wù)制度和層級結(jié)構(gòu)，以及集權(quán)與分權(quán)的安排是否合理？
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)方向是否妥當(dāng)？在生產(chǎn)的眾多產(chǎn)品中哪些是能賺錢的，哪些是不賺錢的？要不要調(diào)整？
市場結(jié)構(gòu)是否合適？是兼顧國內(nèi)市場與國外市場，還是只有國外市場？在國外市場中是單一市場還是多元市場？市場風(fēng)險如何評估？
生產(chǎn)能力投資與產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)等軟實力投資比例是否妥當(dāng)？
公司實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略？多元化板塊中哪些是不賺錢的板塊，要不要收縮？
再有，就是要重新審視資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。過度負(fù)債，蘊含巨大風(fēng)險。在這次金融危機面前，那些頓時倒下的龐然大物，大多與失衡的財務(wù)結(jié)構(gòu)有關(guān)。
對策之二：構(gòu)建軟硬實力相匹配的企業(yè)結(jié)構(gòu)
記者：在金融危機面前，許多人認(rèn)為“企業(yè)的規(guī)模越大越抗摔打”，您如何理解？
陳清泰：“規(guī)模”是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵因素，這是不容置疑的，但有一個前提，就是“規(guī)模”的結(jié)構(gòu)必須要均衡。
一些企業(yè)由于過度擴張，導(dǎo)致資本實力與企業(yè)規(guī)模失衡，抗風(fēng)險能力非常脆弱。經(jīng)營環(huán)境一旦變化、周轉(zhuǎn)不靈，資金鏈就會斷裂，即使資產(chǎn)質(zhì)量還很好的企業(yè)也會被逼到破產(chǎn)的邊緣。
記者：除了重視規(guī)模的結(jié)構(gòu)均衡性外，還應(yīng)注意什么問題？
陳清泰：與規(guī)模同等重要的，是與規(guī)模匹配的軟實力，要防止軟實力與生產(chǎn)規(guī)模失衡。隨著金融危機向中國傳導(dǎo)，首先受到?jīng)_擊的是沒有營銷體系、沒有研發(fā)能力、完全靠訂單“吃飯”的代工企業(yè)；下一步，是有龐大生產(chǎn)能力但沒有研發(fā)能力和自主品牌的企業(yè)。這些企業(yè)不是輸在生產(chǎn)能力上，而是缺乏軟實力。
實際上，廠區(qū)的大小、生產(chǎn)能力的多少只是企業(yè)規(guī)模的一部分，最重要的是包括技術(shù)創(chuàng)新能力、營銷能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、系統(tǒng)集成能力以及公司治理能力等在內(nèi)的軟實力。現(xiàn)在，在很多中國企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到世界級水平，但普遍的問題是軟實力跟不上，導(dǎo)致“大而不強”。經(jīng)驗表明，沒有技術(shù)能力和品牌影響力支持的龐大生產(chǎn)能力，是建立在沙灘上的高樓大廈，規(guī)模越大，風(fēng)險越大。
擺脫困境根本的出路，是要以進取的心態(tài)，實現(xiàn)產(chǎn)品或技術(shù)上的突破，建立與生產(chǎn)規(guī)模相適應(yīng)的軟實力，形成軟硬實力相匹配的企業(yè)結(jié)構(gòu)。
1973年發(fā)生的世界石油危機，對于能源對外依存度超過97％的日本無疑是巨大的打擊。但日本企業(yè)潛心開發(fā)節(jié)能技術(shù)，不僅生產(chǎn)過程節(jié)能降耗取得了大的突破，而且以汽車為代表的節(jié)能產(chǎn)品一舉成為世界搶手貨，反而成為石油危機的一個贏家。
對策之三：推進并購重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度
記者：“多元化”曾經(jīng)是許多企業(yè)的制勝法寶，現(xiàn)在看來需要重新認(rèn)識。
陳清泰：目前，中國很多產(chǎn)業(yè)是重復(fù)、分散、落后，呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性低效率。一些企業(yè)主業(yè)不突出、輔業(yè)占用了大量資源；有些企業(yè)大而全、小而全的狀況還沒有改變；一些企業(yè)盲目多元化，背上了包袱。提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)競爭力，客觀上需要經(jīng)過一輪并購重組過程，淘汰落后、提高產(chǎn)業(yè)集中度。
記者：目前應(yīng)該是提高產(chǎn)業(yè)集中度的一個大好時機？
陳清泰：經(jīng)濟回落，企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊的矛盾充分暴露。此時，進行企業(yè)資源的有效整合，實施“瘦身戰(zhàn)略”，賣掉那些不賺錢、且不具前景的業(yè)務(wù)板塊，把企業(yè)資源集中于最有競爭力的業(yè)務(wù)，不僅是度過困難時期的必要選擇，而且是提高競爭力的戰(zhàn)略舉措。
目前形勢下，既為低成本擴張?zhí)峁┝藱C會，也是收縮戰(zhàn)線、優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)的有利時機。通過并購，使有效資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，一方面有利于做強，另一方面對困難企業(yè)的投資者也是減少損失的一種解脫。因為這家企業(yè)的輔業(yè)可能就是另外企業(yè)的主業(yè)，通過剝離、收購、重組將充分激發(fā)存量資產(chǎn)的活力。
中國已經(jīng)有了較強的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，如果把度過這次全球金融危機轉(zhuǎn)化為優(yōu)化資源配置的機會，使制約產(chǎn)業(yè)競爭力的某些結(jié)構(gòu)性問題得到解決，那么，中國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)就將成為這次全球經(jīng)濟危機中的一個贏家。
對策之四：實施技術(shù)追趕戰(zhàn)略，再造競爭優(yōu)勢
記者：在金融危機的考驗中，許多專家指出了技術(shù)創(chuàng)新的重要性。
陳清泰：中國很多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)是從勞動密集型加工工業(yè)起步的。這種發(fā)展模式的門檻比較低，依賴大量的土地、能源、礦產(chǎn)資源，以及大量資本、勞動力投入，可以較快地實現(xiàn)經(jīng)濟增長。這往往是經(jīng)濟起飛階段必然的選擇，但不是中國工業(yè)化的目標(biāo)。隨著經(jīng)濟規(guī)模擴大，資源的有限性和環(huán)境容量的制約越來越嚴(yán)重，低端制造業(yè)的不可持續(xù)性將越來越明顯，企業(yè)必須及時轉(zhuǎn)變增長方式。
機會只照顧那些有準(zhǔn)備的企業(yè)。能從根本上扭轉(zhuǎn)被動局面的關(guān)鍵就是創(chuàng)新：看誰能開發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，創(chuàng)造公司新的增長點，再造競爭優(yōu)勢。
全球金融危機的外部壓力和基礎(chǔ)生產(chǎn)要素價格上升的壓力，已經(jīng)成為“倒逼”中國企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的動力。如果國家趁這次擴大內(nèi)需的時機，選擇若干具有前瞻性、帶動能力強的新型產(chǎn)業(yè)或條件成熟的高新產(chǎn)業(yè)，制定和實施振興計劃；如果企業(yè)能選準(zhǔn)某些比較成熟、有前景的產(chǎn)品或技術(shù)，例如新能源和環(huán)保產(chǎn)業(yè)等，制定和實施技術(shù)追趕戰(zhàn)略、加快產(chǎn)業(yè)化進程，一旦能有新的突破，就可能帶來新的市場亮點，在產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)追趕上實現(xiàn)一次跨越。同時也會創(chuàng)造出新的市場、新的消費群體，在提高群眾生活質(zhì)量的同時有力拉動內(nèi)需，形成持久的經(jīng)濟增長。
對策之五：向“精益管理”要效益
記者：在經(jīng)營管理方面，國內(nèi)企業(yè)是不是還大有潛力可挖？
陳清泰：在市場情況大好的時候，企業(yè)經(jīng)營管理水平的差距表現(xiàn)為賺錢的“多與少”，但面對如此巨大金融動蕩，經(jīng)營管理水平的差距足以導(dǎo)致企業(yè)的“生與死”。
中國很多企業(yè)的優(yōu)勢在于“低成本”。造成低成本主要有兩個原因。一是土地、勞動力、能源、礦產(chǎn)資源、匯率等低價低稅政策；二是隨著企業(yè)產(chǎn)能的擴張，已經(jīng)達(dá)到了經(jīng)濟規(guī)模。目前，生產(chǎn)要素低價低稅的政策正在改變，要素價格上升已是大勢所趨；規(guī)模擴張的市場條件已經(jīng)消失。因此，構(gòu)成企業(yè)低成本競爭優(yōu)勢的基本條件已經(jīng)動搖，企業(yè)必須尋求新的競爭優(yōu)勢，而提高經(jīng)營管理水平就是一個重要途徑。
中國企業(yè)內(nèi)部的成本控制、研發(fā)能力、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、品牌戰(zhàn)略、營銷管理、投資管理、人力資源開發(fā)等諸多方面與世界先進企業(yè)還有很大差距。差距就是潛力。現(xiàn)在強大的市場壓力正逼迫企業(yè)苦練內(nèi)功，向“精益管理”要效益。
例如，科學(xué)分析表明，現(xiàn)行生產(chǎn)和物流過程大部分是不創(chuàng)造價值的。進行流程再造，精簡和去掉那些不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，就會大大提高效率。據(jù)測算，中國的物流成本約占GDP的20%，而發(fā)達(dá)國家只有10%左右。科學(xué)地設(shè)計生產(chǎn)流程，發(fā)展和利用第三方物流，這里蘊含著巨大的成本潛力。 |