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| 為什么中國(guó)制造難以走向中國(guó)創(chuàng)造？ |
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| 2008-06-19 作者:錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理 姜汝祥 來(lái)源:中信出版社《管理大未來(lái)》 |
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哈默是我最喜歡的戰(zhàn)略大師之一，可以這么說(shuō)，我在做咨詢中提出的錫恩戰(zhàn)略4C理論，其中有一半的思想是受他的啟發(fā)。他的那一本《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》，我是在摩托羅拉公司做戰(zhàn)略經(jīng)理的時(shí)候讀的，直到現(xiàn)在，仍然是我隨身帶的書(shū)之一。所以，在讀這本《管理大未來(lái)》的時(shí)候，就象碰到久別的導(dǎo)師一樣，在智慧的感受中又有幾分激動(dòng)。
了解一點(diǎn)管理理論演變的人都知道，哈默在西方的學(xué)術(shù)地位，是他終結(jié)了曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)的“流程再造”與“質(zhì)量管理”。而他終結(jié)的武器，就是至今仍然擁有巨大生命力的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論。《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》就是一本圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨作。這個(gè)偉大的理論其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是企業(yè)不要致力于去補(bǔ)什么“木桶短板”，那樣會(huì)讓企業(yè)失去方向，真正決定企業(yè)成敗的是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，而所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是創(chuàng)造獨(dú)特客戶價(jià)值的組織執(zhí)行力。
那么，《管理大未來(lái)》給我們帶來(lái)了什么？作為戰(zhàn)略大師的哈默，是不屑于說(shuō)什么“細(xì)節(jié)決定成敗”之類的屬于經(jīng)理層的話，哈默談管理，永遠(yuǎn)都是在戰(zhàn)略層面對(duì)企業(yè)高層的提醒：管理并不是你們所想的那樣，靠細(xì)節(jié)或者流程就可以解決問(wèn)題。果不其然，借《管理大未來(lái)》中，哈默奉獻(xiàn)給我們的是：傳統(tǒng)管理方式正在終結(jié)，現(xiàn)代企業(yè)家需要管理創(chuàng)新。
或者用哈默的話來(lái)說(shuō)：寫(xiě)此書(shū)的目的并不在于對(duì)管理的未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，而是幫助你如何進(jìn)行革新，因?yàn)楣芾砼c組織創(chuàng)新已經(jīng)大大落后于技術(shù)創(chuàng)新了。
相信在因特網(wǎng)的時(shí)代，我們沒(méi)有人會(huì)懷疑這個(gè)結(jié)論。技術(shù)的顛覆、可畏的競(jìng)爭(zhēng)、離散的市場(chǎng)、全能的顧客、挑剔的股東，它們都對(duì)管理提出了新的挑戰(zhàn)。但我覺(jué)得真正的問(wèn)題是，為什么管理創(chuàng)新會(huì)落后于技術(shù)創(chuàng)新？
這本書(shū)的重點(diǎn)并不在此，但我覺(jué)得，中國(guó)的企業(yè)家或者管理者，要想從哈默天馬行空的思想中，真正獲得收益，那就需要明確兩點(diǎn)：
第一，關(guān)鍵不是管理創(chuàng)新與否，關(guān)鍵是創(chuàng)新了，企業(yè)獲得什么？不創(chuàng)新，企業(yè)失去什么。沒(méi)有得失，就無(wú)所謂創(chuàng)新還是不創(chuàng)新。這就是所謂的得失觀。
第二，中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)的歷史階段并不相同。但有一點(diǎn)是相同的，那就是中國(guó)的管理理論，大大落后于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。所以，也許哈默這本書(shū)的具體結(jié)論并不是我們學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，畢竟哈默的客戶是西方企業(yè)的。但是，企業(yè)創(chuàng)新的原理是相同的，懂得這種原理中進(jìn)而推動(dòng)中國(guó)的管理創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)，那才是真正的目的。
我們先從得失的角度來(lái)看。為什么要講得失？哈默說(shuō)得好，管理創(chuàng)新并不就等于正確。因?yàn)椴⒎敲恳豁?xiàng)管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯(cuò)誤，更有許多毫無(wú)用處。
怎么辦？哈默用很多公司的故事與奇跡---比如用大名鼎鼎的谷歌，用推崇“自然領(lǐng)導(dǎo)”的戈?duì)柟荆瑥?qiáng)調(diào)高度自治的全食超市等等，來(lái)說(shuō)明管理創(chuàng)新如何才能創(chuàng)造業(yè)績(jī)。但我建議大家更關(guān)注如何把“管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為員工利益”的那些部分，在我看來(lái)，任何管理創(chuàng)新，如果只是給公司帶來(lái)業(yè)績(jī)，而不給員工直接帶來(lái)收入或獎(jiǎng)勵(lì)，那么，管理創(chuàng)新就將是公司的事，而不是員工的事。
從這種邏輯，我個(gè)人認(rèn)為才能真正把握這本書(shū)的主線：好報(bào)有好人—-你想要?jiǎng)?chuàng)新型的管理嗎？那就讓創(chuàng)新的人獲得較多的利益，你想要更多的創(chuàng)新嗎？那就給員工的創(chuàng)新更多的回報(bào)。正如哈默總結(jié)的那樣：“谷歌清楚，如果沒(méi)有創(chuàng)業(yè)激勵(lì)獎(jiǎng)金，你不能期望員工象企業(yè)家一樣工作！”“全食公司各團(tuán)隊(duì)獲得的成功直接體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)認(rèn)同、獎(jiǎng)金和崗位提拔中。每個(gè)門(mén)店都由總部管理者和區(qū)域主管共同采取300種不同的方法對(duì)門(mén)店績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)每年要進(jìn)行十次。”
當(dāng)然，以員工作為管理創(chuàng)新的主體，員工的收益并不完全表現(xiàn)上金錢(qián)上，象對(duì)使命的追求，象對(duì)決策的參與，象社區(qū)的共享與分享，甚至象經(jīng)營(yíng)員工的想象力，建立起快樂(lè)工作的環(huán)境，都是對(duì)員工很好的回報(bào)。盡管這樣的利益也許難以被現(xiàn)在的績(jī)效考核衡量！
管理的基礎(chǔ)一直以來(lái)都建立在可預(yù)測(cè)上。但不可預(yù)測(cè)，或者說(shuō)暫時(shí)的不可預(yù)測(cè)同樣也是管理的基礎(chǔ)。最大的不可預(yù)測(cè)也許就是未來(lái)的最大收益，這不就是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代對(duì)管理的最大挑戰(zhàn)嗎？！
類似這樣的推理，我們可以在《管理大未來(lái)》這本書(shū)中找到很多。但作為一個(gè)中國(guó)的管理學(xué)者，我們更關(guān)心哈默的新思想，新理論對(duì)中國(guó)企業(yè)意味著什么？
我覺(jué)得，中國(guó)企業(yè)從哈默這本書(shū)中最大的收獲，就是把管理當(dāng)成一種與資本、技術(shù)一樣變化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，從而真正做到“從管理要效益”。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)制造就是從硬件與低成本勞動(dòng)力中要效益，而不是從管理與技術(shù)中要效益。所以，中國(guó)制造難以走向中國(guó)創(chuàng)造的真相，其實(shí)并不是技術(shù)層面的，甚至不是員工素質(zhì)層面的，真正的難點(diǎn)在于管理層面。
如果我們習(xí)慣于“管理是不值錢(qián)的，技術(shù)與設(shè)備才是值錢(qián)的”，“服務(wù)是免費(fèi)的，產(chǎn)品才是值錢(qián)的”，那么這樣的思維中國(guó)制造就很難升級(jí)到中國(guó)創(chuàng)造。創(chuàng)造是人完成的，要以人為本才可能獲得創(chuàng)造，而制造卻更多是技術(shù)與設(shè)備完成的，這是制造與創(chuàng)造的根本區(qū)別！明確了這一點(diǎn)，再去看哈默論述如何從管理創(chuàng)新中要效益，我們獲得的就更多了！ |
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