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飛行員“返航門(mén)”事件讓東航再次陷入眾說(shuō)紛紜之中。作為中國(guó)民航第一家在境外上市的航空公司，東航當(dāng)年曾是三大航空公司中的佼佼者。不管是公司治理、服務(wù)水平還是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，都曾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。也因?yàn)槿绱耍窈綐I(yè)多項(xiàng)改革才會(huì)由東航先拔頭籌。然而，事隔幾年的東航怎么就屢出事端呢？
中國(guó)民航業(yè)的真正改革與重組是1988年開(kāi)始的。上世紀(jì)80年代初義務(wù)兵改制后，民航的軍事管理體系和風(fēng)格開(kāi)始醞釀改變，1988年民航大重組，形成了國(guó)航、東航、南航三足鼎立的局面。
由于當(dāng)時(shí)的諸多條件所限，民航的第一次大重組并沒(méi)有從根本上改變其管理風(fēng)格，民航特有的“官本位”體系沒(méi)有被打破；相反，由于體制格局的變化，增加了更多的公司和部門(mén)，“官位”空間增大，不少內(nèi)部管理干部突擊提拔，一下增加了更多“官員”，并長(zhǎng)期在民航系統(tǒng)的各級(jí)管理崗位上履職。
不可否認(rèn)，公司改制上市是國(guó)企改革的一個(gè)方向，但如果不能真正變革管理思維，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理體制，改制上市往往事與愿違。
創(chuàng)立于1988年6月的東航，在1997年上市前一直保持較佳的盈利狀況，上世紀(jì)90年代中后期，東航進(jìn)入鼎盛時(shí)的銷(xiāo)售收入達(dá)100多億元，年利潤(rùn)在4億元人民幣以上，1996年利潤(rùn)額曾攀至6億元，在普遍不景氣的民航業(yè)可謂一枝獨(dú)秀。1997年2月東航分別在紐約證交所和香港聯(lián)交所上市，11月東航A股又在上海證交所上市。上市后的東航本來(lái)有條件成為最具潛力的中國(guó)航空公司。在1998年、1999年?yáng)|航在規(guī)模上有了很大發(fā)展，在服務(wù)質(zhì)量以及安全管理上也有過(guò)驕人成績(jī)，但在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上，頭兩年只是略有增長(zhǎng)，每年有1個(gè)億左右的利潤(rùn)，而從2000年開(kāi)始，東航出現(xiàn)虧損。這里既有外部原因，也有傳統(tǒng)管理體系與現(xiàn)代企業(yè)制度之間不相適應(yīng)的問(wèn)題。
上市后東航募集資金近30億元人民幣，如果能積極利用好這些資金應(yīng)該有許多發(fā)展契機(jī)。譬如1998年新加坡航空和國(guó)泰航空都曾看好東航，數(shù)度主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，希望成為戰(zhàn)略投資者。遺憾的是，東航并沒(méi)有抓住這些機(jī)會(huì)。1997年12月東航行政性兼并中國(guó)通用航空，2002年又以4個(gè)億的代價(jià)收購(gòu)武漢航空公司40%的股份（現(xiàn)已增加到96%股權(quán)），加上后來(lái)陸續(xù)兼并的云南航空和西北航空，在不到5年的時(shí)間內(nèi)一共“吃進(jìn)”5家民航企業(yè)，其中多數(shù)是不怎么景氣的航空企業(yè)。這一外延式的擴(kuò)大使得本來(lái)在管理上就存在缺失的東航，步履更加艱難。
外界對(duì)東航此次飛行員“返航門(mén)”事件的看法，基本停留在飛行員道德缺失以及勞資糾紛上。然而，更深層次的問(wèn)題則是東航甚至整個(gè)中國(guó)民航業(yè)在企業(yè)改革以及管理上的矛盾顯現(xiàn)。且不說(shuō)由于當(dāng)年民航改革的突擊性，造成東航“管理干部”的先天不足，僅從1997年6月至今，東航股份公司已經(jīng)換了5屆領(lǐng)導(dǎo)班子，換過(guò)4任董事長(zhǎng)、5任總經(jīng)理，平均每位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理在任時(shí)間只有2年。有的新領(lǐng)導(dǎo)班子還沒(méi)有來(lái)得及對(duì)分公司、子公司考察清楚就又被換掉了。近幾年來(lái)，由于公司治理的不完善，東航在管理方面的漏洞已經(jīng)數(shù)次顯露，尤其是2006年?yáng)|航股份公司及其控股的貨運(yùn)公司數(shù)位高級(jí)管理人員由于經(jīng)濟(jì)犯罪被判刑入獄。而東航全年虧損也擴(kuò)大至27.8億元人民幣，每股虧損0.57元。
傳統(tǒng)上，民航企業(yè)是特殊的企業(yè)。但在經(jīng)歷了“軍管民航”、“事業(yè)制民航”的發(fā)展以后，“包吃包穿、衣食無(wú)憂(yōu)”的民航企業(yè)已經(jīng)無(wú)可回避地走到了“自食其力、參與國(guó)內(nèi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)”的風(fēng)口浪尖，戰(zhàn)略、機(jī)制、流程、管理體系都需要變革，用民航過(guò)去一位領(lǐng)導(dǎo)的話說(shuō)，統(tǒng)統(tǒng)是“摸著石頭過(guò)河”。
經(jīng)歷2006年的危機(jī)后，東航高層管理班子得到過(guò)充實(shí)和完善。原民航總局副局長(zhǎng)李軍“空降”任東航集團(tuán)黨組書(shū)記，在東航向有口碑的曹建雄任東航股份公司總經(jīng)理。這些安排的目的，在很大程度上是為了整頓東航管理體系，重塑干部隊(duì)伍作風(fēng)和形象。然而，東航“東新戀”的挫折和飛行員“返航門(mén)”事件的出現(xiàn)，還是說(shuō)明，東航的管理缺失問(wèn)題沒(méi)有根本改善。管理也是硬道理，管理問(wèn)題不解決，東航就不可能走出屢吃苦頭的困境。
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