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2006年以來，寧夏推行“出戶入園”奶牛托管，保證了鮮奶的衛生和安全。本報記者:李紫恒
攝 | 自2004年11月開始，寧夏按照“明確產權關系、強化約束機制”的要求進行新一輪農村信用聯社(以下簡稱農信社)改革。經過兩年艱難探索和改革，寧夏農信社利潤連續兩年增長200%，實現利潤總額位居全自治區金融機構之首。記者采訪發現，寧夏農信社實施的“三層制衡法人結構”、“重典治亂防范信貸風險”等做法值得借鑒和推廣。
“三層制衡”完善法人治理結構
長期以來，農村信用社內部權責不明，管理粗放，不良貸款高居不下。2004年改革前，寧夏農信社顯現出14.5億的不良貸款，資不抵債達4億元。分析原因，自治區農信社理事長張包平說，爛賬、壞賬和出了問題的貸款大多是由于理事長(主任)一人說了算所造成的，內控制度不嚴致使有些不良貸款至今連責任人都難以查找。為此，寧夏農信社把完善法人治理結構作為改革突破口，從體制上、機制上做到決策層、執行層和監督層的“三層制衡”，讓理事長、主任和監事長“責、權、利”統一。
實行改革兩年來，寧夏農信社的各項指標大幅改變。截至2006年底，各項貸款余額比2004年增長54.3%；資本充足率從2004年的4.59%增加到目前的15.82%；增提呆壞賬準備金5.78億元，較2004年增長近4倍；年經營利潤連續兩年增長翻番，凈利潤比改革前3年的總和增加了2.9倍。
“重典治亂”防范化解信貸風險
寧夏農信社改革的另一項重要內容就是實行“重典治亂”，突出治本，實施了以賠償為主要內容的風險防范制度和以“損失為原則”的責任追究賠償制度。明確規定只要造成貸款損失的，下到客戶經理，上至聯社理事長、監事長、主任，都必須按規定進行賠償，直至貸款損失賠完為止。
從2005年初開始，寧夏農信社實行《內控制度》，對高管人員實行資產質量“觸電式”管理，即各農信社凡是在任何時點，不論任何理由，只要新增不良資產超過1%的“紅線”，主任立即下崗清收，清收無果的必須進行賠償；主任不能足額賠償的，理事長即被視為“觸電”，由理事會立即免去其職務，下崗清收不良資產。
兩年來，寧夏農信社堅持用制度管人，不顧各種復雜的人際關系和重重阻力，下決心處理違法違規員工204名，其中開除25人，受到責任追究179人，追究刑事責任22人，受到免職處理的縣市農信社理事長、主任19人。自治區農信社1名領導和1名組織部長兼人力資源部部長也因涉及違規放貸受到免職和留用察看的處分，并要求他們對違規貸款負有清收責任。短短兩年時間，寧夏農信社已累計消化各類不良貸款27.7億，清收黨政機關工職人員拖欠農信社貸款6200多萬元，不良資產占比下降到9.05%。 |