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在市場競爭的撞擊下學會認知市場
網上點擊“劉裕和”，出現的條目與一個熱銷12萬輛車的企業老總很不匹配。盡管劉裕和個人行事低調，但他執掌的企業的產品在市場上卻非常張揚。上市近3年的CR－V，直到現在仍然供不應求，提車等候好幾個月還是很普遍的事情。
2003年7月，通過置換“武漢萬通”股份，東風本田汽車公司成立，起始規模僅3萬輛，而且在產品下線前一天才匆匆忙忙拿到“準生證”，可見當時主管部門對他們并沒有多少信心。更令人難堪的是，產品銷售之初還得“寄人籬下”，借用廣州本田的銷售渠道。2004年5月，中國汽車市場在經歷了連續兩年的“井噴”后，突然急劇下滑，出現所謂“黑5月”，市場一片恐慌。當此時，東風本田第一款車型上市。
在別人看來，也許覺得東風本田是生不逢時，“運氣不好”，但是回憶起當年這些故事，作為公司執行副總經理、東風本田的創業者劉裕和卻認為，經歷這樣的磨難，對企業很有好處�！拔覀兪窃谑袌龈偁幍淖矒粝聦W會認知市場的”，他說，汽車產業在全球范圍都是充分競爭的產業，中國自然不能例外，希望在一個沒有競爭的環境下生存是不可能的。與其以后再去感受競爭的風雨，不如早一些遭受一番磨煉，提前把體魄鍛煉得強健一點，能夠及時對市場變化作出有效應對，才有可能贏得競爭優勢。
在中國汽車市場上，東風本田的確是個后來者，是最年輕的轎車合資企業，一進入市場，就遭遇劇烈的市場競爭，但東風本田在劇烈的撞擊下逐漸站穩了腳跟。2004年CR－V上市僅銷售了8個月，就完成銷量
10472輛。2005年更達到26244輛，翻了一番多，在中高檔SUV市場排名第一。2005年1月,東風本田12萬輛擴建項目動工，2006年2月推出CIVIC思域，總銷量再上新臺階，達到63373輛。2007年，僅靠兩個車型銷量突破12.7萬輛，銷售能力超過生產能力，年末產能利用率達到124％。在今天產能大于銷售能力，多數企業未能完成銷售目標的情況下，東風本田的表現相當突出。
劉裕和總結說，過去4年，東風本田從組裝開始，到全面達成12萬輛建設規模，建立和完善了銷售網絡，兩款車在市場都有很好的表現，銷量連續3年超過100％，QCD（質量成本交貨期）也排在行業前列，企業的經營狀態持續看好，呈現后來居上的態勢。在這種情況下結束企業的創業期，具備了向新的發展階段過渡的基礎和條件。
他表示，東風本田今后最重要的事情，是提升企業和產品的品牌力，包括最近啟動的綠色環保戰略都包含了這種含義。希望企業的QCD具有國際競爭力，有些部分已經達到，有些部分還有差距，需要再做一些努力。通過這些方式，尋求在激烈市場競爭中的新優勢。
“少生優生”，“精耕細作”也是一種方式
分析這幾年走過的道路，劉裕和認為，東風本田在經營運作方式上有自己的獨特方式，奉行的是少而精原則，產品投放實行“少生優生”，“精耕細作”，但投放市場的每一個產品，一定要做到所在細分市場的前三位。與此不同的是，有些企業產品譜系寬泛，向市場投入的產品很多，“東方不亮西方亮”。他說，這是另一種經營方式，各有所長。
記者提出，東風本田采取上述戰略，是否因為作為技術來源的本田公司本身產品線不夠豐滿，迫不得已而為之。對這種看法劉裕和并不完全認同。他說，本田的產品線雖然不特別豐富，但投放市場的每一個產品都能保證成功。到今年3月結束的財年，本田全球產銷量預計可能在370萬輛到400萬輛之間，就是在這些產品的支撐下取得的。在中國，2007年東風本田和廣州本田總銷量才43萬輛，這樣比較，中國在有限的產品中還是有一定的規模擴展空間的。
與東風本田奉行的這種“少而精”原則路線相反，中國市場上這幾年新車型投放頻率越來越快，投放的數量越來越多。有的企業一年推出四五個車型，但每個車型做得都不是很精致，投放以后也未能產生預期的效應，有的甚至很難形成市場對它的深刻記憶，然后第二年又用同樣的方式再展開一輪。劉裕和對此表示，總體說現在新車型的生命旺盛期確實越來越短，過去一般有半年到一年時間，現在可能兩三個月就過去了。其中原因，一方面是現在新車型太多，看得人眼花繚亂，另一方面，現在很多新產品同質化嚴重，很難講能有多少比較優勢。可能有一些企業把營銷精力過多地放在新產品投放上，在其他方向上沒有傾注更多的努力，大家的營銷手段也是同質化，這樣一疊加，可能就沒有市場競爭力了。市場競爭是不是完全依靠推出新車型？劉裕和說：“現在應該認真研究一下市場戰略”。
對未來中國汽車市場的走勢，劉裕和概括為兩大特點：一是持續保持快速增長，二是競爭日趨激烈。根據他的判斷，未來10年左右,保持持續的快速增長是一個基本面，年均增長速度10％到15％，某些年可能還會更高些，但是競爭也越來越激烈。由于中國市場巨大的發展潛力，使得所有的投資者都在加大生產能力建設，這就會帶來生產能力的進一步過剩，當然也就會使市場競爭變得更加激烈。另一方面，全球所有大汽車公司每年都有幾十款新車在中國市場投放，自主品牌投入的資源也越來越多，這些因素也都加劇了市場的競爭。但是競爭固然激烈，競爭也帶來技術進步。
最好的狀態是生產能力不要超過銷售能力
對目前市場上出現的加價提車現象，社會上流傳一種說法，認為是廠家有意采用的所謂“饑餓銷售”戰略。劉裕和否認了這種可能性。他說，加價提車可能是由于某些車型、某些品種，短期不能完全滿足市場需求。從經營者角度考慮，不會故意去這樣做，如果市場有需求，刻意這樣做，就會引起消費者的不滿，有可能把市場丟掉。
劉裕和表示，廠家總是想盡量滿足市場的需要，比如新CR－V去年本來排產是3萬輛，后來根據市場情況，緊急在全球范圍內調集資源，增加產量到4．2萬輛，加上前面銷售的5000輛老款，CR－V實際銷量達到了4．7萬輛，是在盡量想辦法擴大產量。今年為了滿足市場需要，CR－V排產6．5萬輛，如果市場有需求，還會再增產。今年的有利條件是，通過改造，填平補齊，產能擴大，到年底可以達到17萬輛。
面對東風本田產能不足問題，劉裕和表示，當前他們要做好三件事情，一是優化現有體制，就是挖掘潛力。在過去一年里，他們開展了叫做叫fog的“未來生產能力擴大活動”，通過改善流程，減少內部不必要的損失，幾乎沒有投資，生產能力就提高了10％。第二用適度的加班彌補能力的不足，第三適時進行擴大能力建設的投資。
“能力擴大是一個方向，今年已經開始起步”，劉裕和說，根據中國市場消費者的需要，還會導入一些新的車型”。此外，在合資公司自主品牌的車型開發上也會有所作為，并且已經在籌劃之中。從現在的12萬輛分階段達到24萬輛能力，做到擴大生產能力和導入后續產品、市場需求三者大致平衡。
劉裕和認為，企業最好的狀態是生產能力不要超過銷售能力，免得造成投資和資源的浪費。為應對一定范圍內市場變化對企業產量增減的要求，東風本田正在建立一種被稱作“緊湊型的產銷聯動體制”，這樣就不一定要保持產能大于銷售能力。
他這里所講的生產能力指的是“名義產能”，即建設時的設計規模12萬輛，一天產出500輛。劉裕和說，12萬輛產能并不是說東風本田現在只能做到12萬輛，通過fog活動和適度加班，去年年底，東風本田已經做到一天產出620輛，產能利用率高達124％，生產能力和銷售能力大體達到匹配。
對兩家本田在中國的合資企業，東風本田和廣州本田如何相處，劉裕和表示，從地理位置上一個在華南，一個在華中，有一定互補性；產品上目前也是各具特色，共同發展。在轎車領域，目前廣本做排量2．0以上和1.5以下的產品，東風本田是1．8，此外還有SUV，廣本沒有SUV，但有MPV，各家有各自的產品線。但他認為，不排除將來產品線會有一定的重疊，但在經營上，他贊同展開友好競爭。 |