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面對同樣的市場，不同的企業(yè)有不同的處境———
國內(nèi)某些民營航空的定位比較模糊，缺乏讓人一眼就能認(rèn)出的“標(biāo)識”。這樣的民營航空企業(yè)，想要突出重圍，贏得藍(lán)天，又談何容易？
兩周前，飽受資金鏈等問題困擾的鷹聯(lián)航空終于找到“新歡”：四川航空集團(tuán)宣布出資2000萬元，通過增資擴(kuò)股方式入股鷹聯(lián)，所占股比達(dá)20%。
對于川航的入股，有媒體“痛心疾首”地宣布：中國首家民營航空痛失民營身份！然而就在此時，上海的兩家民營航空企業(yè)卻亮點頻頻：春秋成功進(jìn)軍滬穗黃金航線，吉祥則迎來開門紅。
同樣是在夾擊中求生存，是什么決定了民營航空的不同地位？
同樣身份不同命運
對于川航入股鷹聯(lián)這筆買賣，鷹聯(lián)航空董事長李繼寧相當(dāng)樂觀：“這對鷹聯(lián)的發(fā)展來說是新的起點。”他同時表示，川航人員將進(jìn)入鷹聯(lián)董事會、監(jiān)事會，并參與鷹聯(lián)航空的高層管理。
民航專家說，“鷹聯(lián)這次能夠得到川航的投資，應(yīng)該說是抓住了一根救命稻草。”專家分析認(rèn)為，自從民營航空去年相繼開航以來，基本沒有經(jīng)歷過春天。航油價格猛漲、飛行員資源短缺、資金緊張等問題都嚴(yán)重制約了民營航空的發(fā)展。在民航總局發(fā)布的第三季度運行情況通報中，今年1月-8月，鷹聯(lián)欠繳民航基金和機場建設(shè)費（包括滯納金）累計3501萬元。民營航空公司生存艱難路人皆知，在這樣的背景下，鷹聯(lián)選擇大的航空公司作“靠山”，無可厚非。
然而，并不是所有的民營航空公司都會選擇合資，春秋和吉祥這兩家“雙子星”似乎活得不錯。上月28日，春秋同時開通四條新航線———上海-廣州、上海-濟(jì)南、濟(jì)南-海口、濟(jì)南-三亞。尤其引人注目的是，春秋航空拿到了位于“大三角”區(qū)域的滬穗航線，這是民營航空開飛以來從沒有過的優(yōu)厚待遇。這意味著旅客運輸量排名前15位的城市之間的航線向民營航空敞開了大門，而之前這些航線主要由國航、東航、南航三大集團(tuán)壟斷。
與此同時，今年9月才剛剛起飛的吉祥航空也喜迎開門紅。日前，吉祥引進(jìn)的第二架空客A319飛機飛抵虹橋機場。這架新飛機共有128個座位，首飛新開通的上海至三亞航線。據(jù)悉，自9月25日正式運營至今，吉祥航班平均客座率接近70%，累計運行航班數(shù)量為300班，扣除流量控制及天氣原因，航班正常率超過90%。
差異成就差距
同樣的市場，不同企業(yè)有不同的處境，這樣的差異與自我定位有很大關(guān)系。
美國哈佛大學(xué)的波特教授曾提出企業(yè)三大經(jīng)營戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略、縫隙戰(zhàn)略。每一種戰(zhàn)略都有其特點和適用環(huán)境，沒有誰好誰壞之分，關(guān)鍵在于不要夾在中間，夾在中間就意味著失去個性，定位模糊，既無法吸引量大面廣的低端市場，也無法吸引量少價優(yōu)的高端市場。
如果將這樣的理論應(yīng)用于民用航空運輸，我們不難看出成功的航空公司大多在競爭中堅持著自己的個性，并最終為旅客所認(rèn)同。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的航空公司，其目標(biāo)市場首先是休閑旅客，然后逐漸增加對短程商務(wù)旅客的吸引，特別是中小企業(yè)的商務(wù)旅客。他們一般經(jīng)營短程航線，不提供昂貴服務(wù)，并且票價低，航班頻度高，如美國的西南航空，歐洲的瑞安航空和維爾京快運，澳大利亞的維爾京藍(lán)色航空，加拿大的西方噴氣機航空，等等。
在這方面，春秋航空堪稱國內(nèi)“吃螃蟹”的第一人，其所堅持的“低價牌”正是成功所在。從起飛第一天起，春秋航空就頻頻拋出“低價炸彈”，199元、299元的價位曾經(jīng)讓很多業(yè)內(nèi)人士跌破眼鏡。直到今天，都有人質(zhì)疑春秋航空能否承受“廉價”之痛，更有人聲稱春秋推出折扣票就是一場秀。然而不可否認(rèn)的是，正是因為低價，春秋才得以在國內(nèi)航空市場迅速樹立了自己的鮮明形象，形成自己的鮮明特色，并收獲了一定的人氣。
有著15年包機經(jīng)驗的均瑤集團(tuán)則將吉祥航空的目標(biāo)鎖定在中高端商務(wù)旅客身上，這樣的定位同樣具有“均瑤特色”。1991年7月28日，王均瑤和王均金承包開通長沙至溫州的包機航線，成為中國民營包機先行者，并創(chuàng)辦了中國第一家民營包機公司———溫州天龍包機有限公司。正是當(dāng)年的破冰之旅給如今的吉祥帶來了大量的回頭客，靠著溫州商人的團(tuán)結(jié)和遍布四海的商業(yè)機構(gòu)，吉祥堪稱是我國民航界最有穩(wěn)定客源的航空公司。專家表示，即使僅靠包機生意，吉祥也足以保持一定的航班上座率。這也就是吉祥航空采取的縫隙戰(zhàn)略：雖然市場定位較窄，但瞄準(zhǔn)某一特定的機會市場，提供針對性的服務(wù)，回報率一樣可以很高。
與這兩家航空公司相比，國內(nèi)某些民營航空的定位就比較模糊，缺乏讓人一眼就能認(rèn)出的“標(biāo)識”。這樣的民營航空企業(yè)，想要突出重圍，贏得藍(lán)天，談何容易？
誰都需要藍(lán)海
定位決定地位，差異成就差距。其實又何止是民營航空需要尋找自我，國內(nèi)各大航空公司哪一家不需要沖出傳統(tǒng)競爭的紅海，尋找各自的藍(lán)海？
專家表示，正是由于缺乏明確定位，目前國內(nèi)航空公司只能被動地陷入價格戰(zhàn)。越是虧本越想保住市場地位，而要保住地位最容易想到的方法就是價格武器。但越打價格戰(zhàn)就越是“流血”不止，止虧無望，這就是中國民航陷入惡性循環(huán)的現(xiàn)狀。事實上，這種惡性循環(huán)是民航企業(yè)在競爭面前思路單一的表現(xiàn)。價格戰(zhàn)為什么屢屢上演，就是因為它最不需要動腦，最不需要經(jīng)營的智慧，正如同面對高油價，航空公司最容易想到的就是轉(zhuǎn)嫁成本，一而再再而三地要求國家提高燃油附加費就是明證。
而根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略的思路，尋找未來的顧客、未來的需求，那才是國內(nèi)民航企業(yè)該走的路。尋找未來的客戶，要求企業(yè)的眼光不應(yīng)僅僅盯在現(xiàn)有目標(biāo)群上，還應(yīng)該多注意一下將來有可能成為客戶的那一部分人。春秋航空就抓住了這一點，一開飛就把目標(biāo)客戶定位在那些“坐火車的老百姓”身上，意識到他們是未來的大市場。尋找未來的需求則要求企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷思考客戶需要什么，從而走在競爭對手前面。總之，一個企業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)要尋找藍(lán)海，就必須要尋找新的“訴求點”。中國的航空公司往往專注于價格競爭，對于諸如服務(wù)等方面的問題卻鮮有深思，其實這些方面對于國內(nèi)航空公司來說，猶如藍(lán)天上的“處女地”，是亟待開發(fā)的寶藏。
放眼世界，跳出拼殺激烈的紅海，尋找更為廣闊的市場已經(jīng)成為目前世界航空業(yè)發(fā)展的主線。在美國，航空公司對自己的定位很清楚，廉價航空公司不會參與國際航線的競爭，而是一心一意在國內(nèi)航線上謀利。同樣，像美航這樣的大型樞紐航空公司，就將更多精力投入國際市場的開拓上，不斷完善航線網(wǎng)絡(luò)，吸引大批集團(tuán)客戶。應(yīng)該看到，只有錯位競爭才能讓中國的航空業(yè)保持業(yè)態(tài)平衡，避免過多的無序競爭。 |