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中國(guó)有“富不過(guò)三代”的諺語(yǔ)，歐洲有“三代人木屐傳木屐”的說(shuō)法，南美有“做生意的老子，花花公子的兒子，要飯的孫子”的諷喻……這些類似的偈語(yǔ)表達(dá)了一個(gè)同樣意思——家族企業(yè)傳宗接代難。
有關(guān)調(diào)查也顯示，由第一代順利過(guò)渡到第二代的家族企業(yè)，只占33％，只有16％左右的家族企業(yè)生意可以由第二代過(guò)渡到第三代，而能從第三代過(guò)渡到第四代的家族企業(yè)僅占4％。
香港李錦記集團(tuán)是一家有120年歷史的家族企業(yè)，作為該企業(yè)的第四代傳人李惠森，日前就家族企業(yè)傳承問(wèn)題接受了本報(bào)記者專訪。
“大量的研究證明，第一代創(chuàng)業(yè)家的平均退休周期為24年。如果從20世紀(jì)80年代開始的個(gè)體戶經(jīng)濟(jì)算起，中國(guó)家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)年邁，正面臨傳承問(wèn)題。”李惠森說(shuō)，“家族企業(yè)能否順利傳承，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)都會(huì)產(chǎn)生影響。”
當(dāng)前，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)約有530萬(wàn)家，家族企業(yè)就占了民營(yíng)企業(yè)總量的70％。
神秘的“家族憲法”
說(shuō)起家族企業(yè)，很多人都會(huì)聯(lián)想到任人唯親、小富即安、家族成員矛盾重重、家長(zhǎng)式管理等形象。在過(guò)去的30年中，相對(duì)于現(xiàn)代國(guó)有大型企業(yè)、外資公司、跨國(guó)公司，家族企業(yè)的社會(huì)形象并不好。
如果這些做法不改變，在家族企業(yè)傳承的時(shí)候很可能使矛盾激化。
這也是作為全國(guó)政協(xié)委員的李惠森，在今年兩會(huì)上提出“關(guān)于家族企業(yè)傳承換代、持續(xù)發(fā)展、營(yíng)造良好環(huán)境”建議的初衷。“我在提案中建議搭建一個(gè)家族企業(yè)交流的平臺(tái)，不同的家族企業(yè)可以通過(guò)交流分享不同的經(jīng)驗(yàn)。我希望通過(guò)這個(gè)平臺(tái)幫助更多的家族企業(yè)延續(xù)下去。”
這個(gè)想法來(lái)源于李錦記集團(tuán)的“家族憲法”。
“家族憲法”讓人感覺(jué)很神秘。但接受記者采訪時(shí)，李惠森只提了其中部分內(nèi)容，并不愿意全部公開。
“‘家族憲法’的內(nèi)容是在不斷調(diào)整的，也很不完善，但這是所有家族成員必須共同遵守的信條。”李惠森解釋說(shuō)。
根據(jù)“家族憲法”，企業(yè)是家族的一部分，李錦記集團(tuán)的家族成員組成一個(gè)家族委員會(huì)，每3個(gè)月開一次會(huì)，每次開會(huì)4天，聚在一起開會(huì)主要是為了溝通。
李惠森透露，現(xiàn)在家族委員會(huì)成員主要有“我的爸爸媽媽和我的兄弟姐妹”。
“家族憲法”還有一個(gè)很重要的內(nèi)容就是家族成員的角色定位。
“過(guò)去100多年的歷史，所有的董事會(huì)成員和CEO都是家族成員，現(xiàn)在我們聘用兩個(gè)非家族成員加入董事會(huì)，在管理方面聘請(qǐng)了一位優(yōu)秀人才做CEO。”李惠森說(shuō)，“如果未來(lái)有一名家族成員能力很好，他本人也很有興趣，我們會(huì)動(dòng)員他成為CEO。如果他很有能力但沒(méi)有興趣，或者有興趣沒(méi)有能力，我們都不會(huì)用他。”
12歲就離開香港去美國(guó)求學(xué)的李惠森，從小就養(yǎng)成了獨(dú)立的性格。大學(xué)畢業(yè)先到外邊的企業(yè)工作，后來(lái)又回到家族企業(yè)。現(xiàn)在，李錦記集團(tuán)第五代家族成員有14名，根據(jù)“家族憲法”，他們都要經(jīng)過(guò)獨(dú)立求學(xué)，先到外邊的企業(yè)工作3年到5年。
“這樣可以讓他們更好地體會(huì)作為一名普通員工的感受，我們也可以從他們的求學(xué)工作經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)他們的才能。”李惠森說(shuō)，“這也是我們培養(yǎng)家族企業(yè)接班人的一種方式。”
“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式
要改變社會(huì)對(duì)家族企業(yè)的印象，除了解決家族成員之間的利益糾紛，李惠森說(shuō)：“我覺(jué)得一個(gè)家族企業(yè)很關(guān)鍵的問(wèn)題就是價(jià)值觀和創(chuàng)業(yè)精神。”
為了總結(jié)李錦記集團(tuán)的企業(yè)價(jià)值觀和創(chuàng)業(yè)精神，李惠森曾用兩年的時(shí)間寫了一本書《思利及人》。在這本書中，他把李錦記集團(tuán)的核心價(jià)值觀“思利及人”總結(jié)為三個(gè)要點(diǎn)：一、要懂得換位思考，做什么事情都要站在對(duì)方的立場(chǎng)去想；二、關(guān)注對(duì)方的感受，“很小的事情不同的講話方式都會(huì)影響別人的感受”。三、直升機(jī)思維，一定要站在不同的立場(chǎng)去思考，一個(gè)家族企業(yè)要延續(xù)下去，就要推廣讓每個(gè)人都坐直升機(jī)，大家做到“我們大于我”，家族企業(yè)延續(xù)下去的機(jī)會(huì)才會(huì)大得多。
雖然從小接受西方教育，但李惠森對(duì)《孫子兵法》、《道德經(jīng)》等中國(guó)傳統(tǒng)文化名著很推崇，并把其中的精神應(yīng)用于企業(yè)的日常管理中。
熟悉李惠森的公司員工都知道，他一個(gè)月只有幾天在辦公室，大多數(shù)都在高爾夫球場(chǎng)或其他地方，但這絲毫不影響他在公司里的影響力。
“這就是‘自動(dòng)波’領(lǐng)導(dǎo)模式，這也是我們的企業(yè)文化。”李惠森特別解釋，“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式是根據(jù)《道德經(jīng)》理念創(chuàng)造的。
他說(shuō)，《道德經(jīng)》里面提到“領(lǐng)袖”的類型有四種：最差就是所有人憎恨他；第二種是所有人都害怕他；第三種是自然型，這種人很有魅力，所有人都追隨他；最高境界是“無(wú)形領(lǐng)袖”，他不出去做，還做得很好。“看過(guò)《道德經(jīng)》的人會(huì)覺(jué)得‘無(wú)形領(lǐng)袖’很好，但是書中沒(méi)有說(shuō)怎樣成為‘無(wú)形領(lǐng)袖’，因此我們建立一套東西出來(lái)，一步一步去做，希望能塑造出‘無(wú)形領(lǐng)袖’。”
對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)“無(wú)形領(lǐng)袖”就是CEO
。對(duì)于“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式，李惠森用五個(gè)原因、六個(gè)內(nèi)容、七個(gè)心法來(lái)解釋。他解釋說(shuō)關(guān)鍵是發(fā)揮每個(gè)人的潛能，讓每個(gè)員工都在滾同一個(gè)雪球，形成“雪球效應(yīng)”，“剛開始的時(shí)候，雪球看上去很難滾，但是雪球滾起來(lái)的時(shí)候就會(huì)把周圍的事物吸引過(guò)來(lái)，并且越滾越大。”
在李惠森看來(lái)，家族企業(yè)擁有什么樣的文化，就會(huì)吸引什么樣的人才，并影響家族企業(yè)能否延續(xù)下去。 |