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徐留平以兵裝集團副總經理之身出任長安汽車總裁整整兩年了，其間和他雖有過幾次見面，但單獨對話還是第一次。盡管在機關的深宅大院里“浸潤”了近20年，徐留平身上并沒有太多的“衙門氣”，說起話來，還是快人快語，而經濟管理學博士的背景，又使他總有獨到見解。原本安排的禮節性會見，變成了一場真正的采訪，而短短20分鐘的談話，內容卻勝過了許多長篇大論。
企業的發展總是處于此起彼伏的過程
與長安集團的領導談話，當然不能不提到自主品牌的生存與競爭問題。在徐留平看來，中國自主品牌單純依靠低價競爭的時代已經過去了，如果說曾經有這個時代的話。未來中國市場的競爭要靠優良的品質和性價比，當然價格要比合資企業產品略低一點才有競爭力，這是兩個基本點。
如果只看到這兩條，自主品牌似乎是沒發展機會了，因為要達到同樣的質量，自主品牌成本肯定比跨國公司要高，因為跨國公司是全球采購。但同時還應當看到，跨國公司在全球化過程中，體系過于龐大，產生了很多冗余成分，就使得它的人力成本居高難下，這是它們的軟肋。此外，跨國公司常常會受到來自它們總部的制約，不可能像中國企業一樣很好地利用當地化資源，這又是它的一個劣勢。還有，新產品設計對消費者需求的把握，它們也沒有中國企業準確到位。中國自主企業已經跨過了模仿階段，對用戶需求的理解，能很好的體現到產品設計上去，這就為市場競爭提供了一個堅實的基礎。
記者又問道，這幾年長安是否因為在轎車上投入過大，而對微車有所忽視，以致把微車行業領導者的地位拱手讓給了上汽通用五菱，這是決策上的有意調整還是一種失誤？
徐留平說，出現這種局面是多種原因使然，長安和上汽通用五菱不具有太多可比性，五菱是專營微車，長安既有微車又有轎車，又有合資企業，需要統籌考慮。具體到微車上，五菱的進步和整個微車產品的轉型相關。長安之星偏向于客運和舒適性，可是這幾年微車市場的用戶發生了很大變化，偏向于商用。原來長安以客運為主，網絡渠道是以大中城市為主，二三級城市和縣鄉市場開發不夠，直到現在長安在這些市場還是領先于競爭對手。而競爭對手當時認為在城市不太好與長安競爭，就轉移到農村去了，反倒有了先發優勢。
他表示，長安從2005年開始開發相應的產品，但力度還不夠，2006年加大了調整力度，2007年長安之星二代上市，同時加大了縣鄉市場的開發，現在看市場反應很不錯，顯現出了調整的效果。他的體會是，企業的發展總是處于此起彼伏的過程，在每個過程中都會有一些變化，這種變化也反映了市場本身的規律。
過多增長和過快下降都會對產業產生本質損傷
說到中國汽車形勢未來將會發生的變化以及對企業影響時，徐留平說，隨著國民經濟的快速增長，中國汽車市場總體容量未來還會增長，“這是一個基本面”。但從區域的梯度分布看，一些大城市增長速度會慢下來。相反，一些二三級及以下城市的增長速度會加快，實際上汽車的用戶從去年就已經開始變化了。此外，消費者對汽車產品的認知也有所調整，不同地區也不一樣，在一些消費較為成熟的大的城市，消費者對產品品質、科技、安全、品牌方面的認知度要高一些，一部分初級消費層面，可能對價格更敏感一些。這對汽車企業也是很大的挑戰，包括品牌塑造，技術實現，營銷渠道建立等都有不同的要求。
他提出，汽車業是一個較老的產業，也是個產業鏈很長的產業，投入很大，過多的增長和過快的下降，都會對產業本身產生本質的損傷。因為過高的增長就意味著未來資源和資本更多的進入。投入過多，又導致下一輪的收縮。這種過多的增長和收縮，就造成一個汽車集團和相關產業的大幅波動，對主機廠和零部件企業都會產生很大損傷。從總體看，汽車產業不宜過度的大開大合。
徐留平分析說，汽車產業的一個重要特征是合作，全球汽車業的重組一直存在有兩大派別，一是美國通用型，由于美國的資本市場很發達，通用是靠不斷的并購重組，形成大企業集團的。而日本則崇尚一元化企業文化。在并購重組的歷史上，有成功案例，但是不成功的案例更多。資料顯示，全球范圍內并購重組成功的案例大概占20％，而80％都失敗，當然也不能從這里就得出重組就是失敗的結論。一元化的企業文化是汽車企業的本質特征，多元化文化不能催生優秀企業的產生，一個企業內部過于多元的文化是有問題的。在市場成長的時候大家都沒問題，但遇到市場收縮就要出問題。現在美國兩大汽車公司通用和福特，都是在做減法，是在賣而不是買。
汽車產業并不完全是由大小決定未來
記者提出，現在國內汽車企業重組步伐加快了，特別是來自政府方面的推動力在不斷加大，在這種背景下長安對重組將會采取什么應對措施。
徐留平表示，他們的態度是積極地去應對，但更重要的是把自己的體質做強。他說，如果有比較好的機會，長安也會進行一些并購重組活動。對長安來說，更重要的是要強身，如果自己沒有一個強壯的機體，文化、管理、產品和各方面的能力都不適應，即使并購了以后也可能會造成消化不良。畢竟一個企業的資源是有限的，特別是管理資源和領導資源非常有限，在自身還沒有做強的時候兵分多路，是兵家之大忌。
幾年前，汽車管理部門就提出培育三四個或者兩三個具有國際競爭力的大型企業集團，并且把它寫入了汽車產業發展政策。從目前態勢看，長安集團名列四五位，記者問，如果進不了政府部門所說的兩三個扶持企業行列，作為一個完整的企業形態，長安未來會不會消失？
徐留平分析道，從全球汽車企業生態看，北美市場大約是1700萬輛規模，有三大企業，歐洲市場規模略少一點，大約在1300萬輛左右，也能養活三四家企業。中國未來市場估計2000萬輛應該沒有問題，養活三四家企業應該沒有問題。
至于說誰能夠存活下來，徐留平說：“肯定不是最大的企業能存活下來，而是最強的企業，特別是自主發展能力強，同時又有很好盈利能力的企業能夠存活。相反，缺乏競爭力的大企業會垮得更快。這是一個市場競爭的結果，而不是一個政府層面的問題。現在中國某些大企業集團實際已不是具有完整意義的企業，只是跨國公司在中國的延續，沒有了話語權，只具有統計意義上的銷量。從全球范圍內看，大的企業現在基本上都是在收縮，恰恰有一些不太大的企業，比如鈴木、寶馬、本田產品很精，都活得很好。所以未來汽車產業不完全是由大來決定的，當然不大也是不行。長安的基本價值觀是要把自己做強，特別是把管理、盈利能力和技術實力做強。
這不由令人想起大約在五六年前，長安的行業排名連四五名還沒有達到，長安的前董事長兼總裁尹家緒就放言：“十年之后，長安還是長安！”今天徐留平的這一番話，和尹家緒的話簡直有異曲同工之妙。
向200萬輛前進是一個上下波動的目標
徐留平出任總裁這兩年，恰逢長安集團實行重大戰略調整，企業發展勢頭也明顯減緩，長安集團的調整問題就成了我們見面的話頭。
徐留平說，近些年長安集團達到了歷史最高峰，是幾代長安人共同努力的結果，體現了幾代領導人的智慧。今天，中國和全球汽車業都發生了很多變化，對公司的一系列戰略進行梳理，做一些適應性調整，落實細化深化，很有必要。
“產品為王”這句話，在汽車行業什么時候都是正確的。去年3月29日長安確定微車產品全面升級，叫做“亮劍行動”，調整力度非常大，現在三工廠生產的產品和以前的產品全都說了“拜拜”。
和國內主要競爭對手相比，長安的自主品牌轎車落后了，奔奔是2006年年底才上市的，開始甚至還不算一個真正意義的轎車，所以要加快調整。長安自主品牌轎車元年應當是2007年，徐留平這樣認為，2007年4月13日,長安提出了“雷霆行動”，是自主品牌轎車的行動計劃，包括產品發展的路徑，哪一年干什么，技術方面有什么舉措，都排出了時間表，是真正開始發力了。
還有管理方面的調整，包括一系列管理制度的梳理、確立和提升。徐留平說，汽車產業是對管理統籌能力要求很強的一個產業，在汽車領域僅僅提技術創新是片面的。在管理方面，2007年長安制定的制度流程規范大概有幾千個，其中一多半圍繞的是產品制度流程。此外，在組織構架和人力資源方面也進行了調整，引進了許多職業經理人和技術人員。
經過調整，長安汽車基本實現了2007年的目標。長安之星二代去年12月的日銷量最高達到700多輛，超過了預期。奔奔只有1．3升一種排量，銷量達到5萬輛，市場占有率達到65％。2007年，長安集團銷售汽車85.77萬輛，增長23％；實現銷售收入581億元，增長29.45％，成為重慶市第一個銷售額超500億元的大型企業。
對長安2010年實現200萬輛規模的質疑，大概也是徐留平上任后遇到最多的“拷問”之一。
徐留平告訴記者，長安提出向200萬輛前進，是一個上下波動的目標，企業的技術力量、管理能力，盈利能力要有支撐能力，具體實現的時間，得隨著國內外市場變化而不斷調整。如果純粹追求在某一個時間段達到某一個數量，非要確定一個進度表，這不是以市場為導向的經營思路，沒有太多的實際意義。 |