|
“我相信，TCL選擇國際化的戰略沒有錯，但具體操作方面有可以斟酌的地方。”TCL集團董事長李東生日前在央視《對話》節目錄制現場這樣評價TCL“兵敗歐洲”，“如果能夠重來，TCL會做得更好。”
這位全球最大彩電企業的締造者，看起來已經走出了逆境的困擾，言談舉止中透露出一種成熟和豁達。
“任何一家成功的電子企業都是全球化的，沒有哪一家可以偏安一隅就能成功。”李東生說，TCL在國際化過程中遇到的難題，并不是國際化本身帶來的，而是企業自身問題在國際化過程比較集中地暴露出來，這些問題在企業的發展中遲早是必須要解決的，“既然國際化的道路是正確的，就要堅持走下去，不能自己把自己打倒”。
兵敗歐洲
“壓力最大的時候，人幾乎失控，發脾氣，見下屬、客戶都耷拉著臉，李東生走不出來，公司也走不出來，公司內部人心惶惶，對決策幾乎失去了信心。”《中國企業家》雜志總編輯牛文文這樣表述2005年的李東生和TCL給他的印象：描述一個人狀態不好時，經常用“面帶菜色”這個詞來形容，但那時的李東生臉上“簡直是地獄的顏色”。
“過去20多年，從電話、彩電到手機，TCL一路高速成長，順風順水。”牛文文說，李東生在最有自信的時候突然遇到了業務上的大挫折，而且這個挫折超出了自己的掌控能力，打擊當然巨大。
讓李東生臉上有“地獄的顏色”的原因，是TCL多媒體并購法國湯姆遜彩電業務后的連年巨虧。
2004年7月，TCL多媒體（TMT）并購法國湯姆遜公司彩電業務，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。新成立的公司主要在歐美銷售彩電。同一年，對海外并購熱情高漲的TCL還閃電般并購了法國阿爾卡特的移動電話業務。
按照李東生的設計，TCL國際化的戰略由“兩條腿”走路，在歐美走并購之路，在新興市場打自主品牌。
早在上世紀90年代初，TCL就開始以OEM（貼牌生產）形式為國際品牌代工。1998年年底，TCL開始在越南設廠，一年多后開始盈利。依照攻下越南市場的經驗，李東生充滿激情地宣稱，用18個月的時間在歐洲市場扭虧。
那時，李東生每年都參加美國消費電子展。當時看到索尼、飛利浦、松下等品牌的展臺和廣告，他就在想，什么時候TCL也能趕上并超越這些企業啊？
李東生的夢想是將TCL做成一家“受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”。并購湯姆遜以后，TCL幾乎在一夜之間成為全球彩電業霸主和全球手機業第七強。李東生當年成為《財富》雜志的年度亞洲商人、中央電視臺的年度經濟人物。
雖然并購法國湯姆遜提前圓了TCL全球彩電霸主之夢，但它不僅不能給公司帶來任何幫助，反而成了壓在其肩上的一個債務包袱。
其實，湯姆遜已是一個日趨衰敗的公司，該公司彩電業務2003年就已巨虧17億元，TCL在并購交易之前就已埋下隱患。
2005年，TCL從湯姆遜手中接過其歐美的彩電營銷體系。但是，歐洲業務虧損的勢頭沒有遏制反而擴大，尤其恰逢彩電業從CRT（顯像管）電視向平板電視轉型；合并阿爾卡特之后的TCL手機項目也背負虧損包袱，TCL腹背受敵。
彩電業從CRT電視向平板電視轉型，給TCL的國際化進程帶來了困難——TCL原來歐洲業務的管理體系只適合CRT時代，湯姆遜以前的技術優勢主要在背投電視，TCL的動作也比其他廠家慢一拍。2005年5月，平板電視已開始大幅降價，TTE的液晶電視產品才開始大規模投放市場。當年圣誕節是液晶電視的銷售旺季，TTE卻由于沒有成本足夠低的上游液晶面板供應，只能眼睜睜地看著“肥水”流入“他人田”。
并購交易兩年后，2006年第三季度，TCL彩電業務在美國市場首次出現當季盈利，但18個月在歐洲扭虧的諾言兌現依舊遙遙無期。而截至2006年9月30日，TMT在歐洲業務上的累計投資損失約2．03億歐元（約合人民幣20.3億元）。
2006年10月31日，TCL集團終于對外宣布，終止歐洲分公司OEM業務之外的所有銷售和營銷活動，并裁掉部分員工。同時按照重組方案，TMT歐洲業務已經在新的業務模式和新的組織架構下展開實施。此次業務轉型調整意味著，TMT暫時放棄了歐洲業務。
TTE（歐洲）重組已是TCL在歐洲的第二次失利。在2004年并購湯姆遜公司彩電業務前夕，德國傳來了兩年前TCL投資820萬歐元收購的彩電公司施耐德停產的消息。
2004年兩大跨國并購項目簽訂之時，李東生面對的是掌聲與鮮花；但是，TCL之后連續兩年的虧損卻讓李東生飽受質疑——國際化是否一定要采取跨國并購？連續并購是否過于冒進？并購之前是否對困難有了充分估計并做好相應準備？
“那段時間，我經歷了一生中最難過的日子。”李東生說，“做了10多年企業，一直是盈利，后來突然虧了，跨國收購后原來預計18個月扭虧也沒有實現，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內疚慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控。”
“我曾經嘗試減肥，但一直沒有成功。”李東生開玩笑說，在2005年最困難的日子里，他3尺5的褲腰一下子變成了3尺2。
李東生說，2006年TCL仍處于困境中，但由于已經找到了發展的方向，自己的精神狀態比以前好了很多。
鷹的重生
現在人們評論TCL的痛苦轉型時，常會提起李東生的一篇文章——《鷹的重生》。這是李東生和TCL管理團隊經過幾個月的研討與反思后，提出的一種企業文化創新。
2006年6月的一天，一篇名為《鷹的重生》的帖子悄然出現在TCL內部網站上，署名為集團董事長李東生。在這個帖子里，李東生通過一個寓言故事，對自己、對企業管理進行了自我剖析和自省自糾。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，年齡可達70歲。在40歲時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月！
“鷹的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西。”李東生說。
這個帖子是李東生看完《國家地理》雜志的一篇文章以后寫的。李東生當時覺得，40歲的鷹與TCL的處境非常相似——為了新的發展，都必須改變不適應的基因。
他沒想到，這個花一上午寫的帖子在TCL內部引起了強烈反響。幾個月下來，員工的跟帖竟高達兩萬多條。這個帖子又催生了“重生”系列的后4篇。
《鷹的重生》也引起了社會對TCL的廣泛關注。有人對李東生的做法表示支持，但也有評論認為，李東生是在為TCL國際化的失敗推卸責任。
“推卸責任的說法是沒有根據的。”李東生說，“首先，認真讀過《鷹的重生》系列的人應該會發現，我并沒有推卸責任的意思；其次，TCL的國際并購項目還在往前走，并沒有失敗。”
相對于“失敗”一詞，李東生更傾向于使用“爬坡”來形容TCL的國際化道路。“TCL正行進在爬坡路上，再努把力，坡上去了，國際化的列車就會加速。”他說。
“企業一定要經過生死考驗，才會更有競爭力。”李東生說，TCL彩電業務雖然在歐洲巨虧，但在北美地區已經開始盈利，阿爾卡特手機業務也已經在18個月內扭虧。
血的教訓
“同時上兩個項目，現在看來確實有點操之過急，如果是一個項目的話，壓力就會小一些。不僅僅是經營虧損的問題，還有管理的問題確實是超出了中國企業的能力。”李東生反思說。
沉重的教訓告訴李東生，如果可以重來，一定要有對并購業務進行重組的決心和規劃。“不要指望通過修修補補就能讓老機器像新系統一樣工作。”李東生說，湯姆遜和阿爾卡特既然肯出售自己的業務，肯定是因為修補已經解決不了問題了。TCL如果在2004年并購之初就進行重組，其成本會低很多。
“企業國際化一定要有整體、清晰的戰略規劃，資源規劃也要充分。”李東生說，走到哪兒算哪兒、機會牽引型的國際化是很危險的。
經過半年多的反思，李東生終于悟透了持久戰的道理：大部分人都希望TCL的國際化立竿見影，但國際化是一個長遠的戰略，不可能急功近利。
“我今年49歲，如果到59歲時能夠帶領出一家成功的國際大公司，那也是勝利！”李東生告誡正在準備走國際化道路的企業，一定要有打持久戰、打硬仗的心理準備。經歷了最初的痛苦之后，李東生終于明白，18個月的期限太過樂觀。做10年的準備，也許3至5年就能實現，而設定18個月的期限，的確是“自己給自己下套”。
人才也是國際化的重要因素。李東生的另一個心得是，企業實施國際化戰略以前，一定要先做好人才培養工作。
據介紹，彩電在歐洲屬于夕陽產業，“招人招不到，裁員裁不了”的窘況，讓李東生很是無奈。因此，很多時候，TCL自己的經理人連英語都不熟練，就被派到國際化的前線上沖鋒陷陣。
北京新華信企業管理咨詢有限公司董事長趙民建議，中國企業到海外選擇并購對象時，寧可買價格貴的公司，也不要買沒有盈利潛力的公司。此外，工廠設在發達國家的企業，一定不要買，因為需要裁員時，成本可能會很高。
李東生對此表示認同。他說，明基整合西門子手機業務時出現了很大問題，原因之一就是明基收購西門子全球手機業務時，接管了西門子手機部所有研發和生產基地，其中包括德國工廠。
據了解，歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。員工除了得到法定的補償，往往還會要求增加一些額外補償，補償的數額將由資方與工會談判決定。按照法律，勞方還享有3個月的預通知期；其間資方需繼續支付工資。而一旦勞資談判時間拉長，將直接影響重組進程。
北京錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥撰文指出，中國最優秀的企業之一TCL在國際化道路上碰到困難，對我們是一件好事。因為這可以提醒我們冷靜地重新評估，中國優秀企業20年成功史中，哪些只是曇花一現的泡沫，哪些才是可以支撐未來的真知灼見。
“在TCL、聯想懂西方發達國家的客戶之前，他們都不會有真正意義上的成功。”姜汝祥說，了解客戶不難，但要用心，更要時間，產品可以速效，但人與人的了解是無法速效的。產品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本優勢上的優勢，永遠不會獲得消費者的尊重。只有建立在對消費者尊重的基礎上的品牌，才是真正的國際化的成功。 |