|
對于任何一家壽險公司而言，業務規模與人力規模的“雙增長”都不是一件容易的事情。在上海市場上，能實現這種“雙增長”的企業只有兩家，一家是早已聲名鵲起的大集團——中國平安，另一家則是上海保險業的后起之秀——新華保險。
數據顯示，截至2009年8月，新華保險上海分公司實現個險規模保費2.89億元，其中新契約規模保費1.39億元；營銷規模人力1950人，同比增長40.4%。
保費站上億元高臺
從2005年至2009年，新華保險上海分公司個險營銷團隊實現了質的飛躍。截至2009年8月，公司新契約保費連續數月突破2000萬元，全年累計有效承保標準保費9731.3萬元，同比增長54.4%，月均標準保費平臺突破1100萬元。
“5年來，公司月均保費平臺從224萬元直奔千萬元，增幅達434.4%。”新華保險上海分公司營銷業務部總經理石濤告訴記者，如此迅猛地增長在中國保險業是不多見的，更何況是在全球金融海嘯肆虐的大環境下。
在石濤看來，新華上海分公司營銷大發展最大的推動力得益于新華總分公司聯動和資源集中后的強力推動。新華在總公司“沿海戰略”的實施，在分公司“大營銷”平臺隊的搭建，都是營銷上升的驅動力。他說：“總公司政策和資源的關注和投入，地域化差異化發展戰略為上海分公司營銷發展搭建了良好的發展平臺。”
2008年3月，新華保險在沿海地區上海、廣東、江蘇、山東等9家機構推出了“沿海計劃”，進行差異化的產品戰略和組織發展策略。其中，上海分公司作為“孵化器”，是這項計劃的第一站。
其實，真正讓分公司業務規模上一個臺階的契機，正是“沿海計劃”第一輪驅動項目——“至尊雙利”產品上線。石濤說：“‘至尊雙利’是個險營銷的重要戰役，也給整個團隊注入了‘強心劑’。”
“目前，‘沿海計劃’還在繼續，總公司的策略將加大對沿海地區的重點投入。”石濤告訴記者，在新華保險新的三年戰略規劃中，上海作為全國的重點機構之一，將得到總公司更大的資源投入和政策傾斜。
除了“沿海計劃”，新華保險上海分公司提出的“大營銷”策略也很大程度地提升了系統運作的效率。所謂“大營銷”策略，就是集公司各種力量打造個人營銷團隊。
數據證明，“沿海計劃”和“大營銷”策略對新華保險上海分公司的幫助是明顯的。2008年，上海分公司個人營銷月均標準保費同比增長135.6%，2009年繼續保持60%的高增長率，并于9月11日提前3個月達成全年經營目標，新契約保費站上1億元平臺。
人均產能突破萬元
在壽險行業流傳著一種說法：“得營銷者，得天下。”而保險營銷的關鍵是人力。石濤認為：“一個好的業務員，一支優秀的營銷團隊，需要時刻保持亢奮狀態。”幸運的是，他擁有這樣一支隊伍。
截至2009年8月底，新華保險上海分公司營銷隊伍規模人力1950人，較期初增長30.7%，同比增長40.4%。經過第二季度增員，分公司人力規模將突破2000人。其中，績優人力170人，人均產能12168萬元。
“隨著分公司業務平臺不斷攀升，隊伍士氣高漲，作業欲望強烈，人均產能在行業遙遙領先。”與此同時，石濤向記者透露了另一組數據，同樣顯示出這支隊伍卓越不凡的表現：今年前6個月，新華保險上海分公司營銷主任級業務員平均月收入是1.6萬元；營業部經理級業務員平均月收入6.8萬元。
當然，這樣一支隊伍的組建并非一日之功。事實上，在2007年年底的時候，新華保險上海分公司的規模人力還不足1000人，到了2008年年底，分公司規模人力已經達到1492人，如今，已經突破2000人。
石濤表示，分公司營銷隊伍新增效率穩步提高，隊伍內涵價值有提升，架構有持續擴張的潛力。不過，石濤也再次強調，營銷隊伍能夠擁有這么出色的戰績，還應該歸功于新華保險有效的組織發展。
營銷管理績效顯現
接受采訪前，石濤剛從新華保險上海分公司某個營銷服務部做完品質管理宣導回來。他神情嚴肅：“在分公司，業務員個人的誠信品質扣分會影響到整個團隊，如果扣分累計到一定程度，就會取消團隊榮譽獎勵。合規是個很大的問題。”
這就是新華保險上海分公司推出的“健康藍海工程”和“軌道工程”。一方面，通過“健康藍海工程”，推動組織發展，實現隊伍建設目標；另一方面，通過“軌道工程”，推動制度建設，提升營銷管理平臺。
所謂“健康藍海工程”，就是要圍繞架構突破，實行以品質為基礎，以晉升為引導，以健康為目標的持續有效組織發展。“軌道工程”是指完善并貫徹執行制度、優化并規范標準流程、梳理并考核崗位責任。
與此同時，2005年，新華保險上海分公司在系統內率先成立了業務品質管理委員會，進行業務品質的監督和把控。為進一步完善業務員信用體系，2007年4月，分公司就個人業務渠道下發業務人員品質管理實施細則，進一步完善品質管理實施細則、誠信積分體系、品質管理檔案等內控舉措。
石濤指出：“只有在‘持續有效組織發展’經營主題下，以合規創新為指引，通過管理和培訓的推動與支持，才實現了營銷業務和隊伍的持續、健康發展。” |