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“這種被稱為五菱之光的迷你廂型客車，體積小又省油，其馬力僅為美國同類汽車的四分之一，不符合通用車愈大愈好的形象，但比其它中國制造的汽車，看上去更加豪華。生產該車型的企業，創造出了通用在美國努力營運數十年一直想達到卻又不成功的創新環境。”
3年前，《紐約時報》的一篇報道，讓美國人知道了“五菱汽車”。雖然這篇報道從頭至尾采用了略帶質疑的口吻，但上汽通用五菱仍然作為美國企業在海外拓展市場的最佳范例，成為被重點關注的對象。
《紐約時報》對五菱汽車銷量持久性的擔憂，在3年后被證明是多余的。今年前三季度，上汽通用五菱微型商用車銷售387486輛，同比增長23％，市場份額高達43.3％，已經成為中國微車市場名副其實的老大。
關鍵是不能失去自我
今年9月初，上汽通用五菱總經理沈陽到底特律參加通用公司的全球會議，通用汽車董事長兼首席執行官瓦格納問到“如何看待全球汽車一體化形勢”的問題，沈陽的回答很簡單：“不管外部因素如何變化，關鍵是不能失去自我。”
這個沒有多少技術含量的回答，卻引起了瓦格納莫大的興趣。中外合資的模式，并沒有讓五菱失去自我，反而做大了其自主品牌“五菱汽車”。2006年，通用和上汽分別以910萬輛、122.40萬輛的銷量排在全球汽車和中國汽車銷量之首，其中均有46萬輛來自上汽通用五菱。
在沈陽看來，五菱一直堅守“低成本、高價值”的管理理念，經過多年來的實踐證明，這一理念非常契合企業所處的行業地位及汽車制造業發展趨勢。“通用的營銷管理經驗曾被全球汽車業視為學習范本，但在低成本運作方式上，也會來我們合資公司取經學習。在不到5年的時間里，我們公司已成為中國微型汽車制造領域的領跑企業之一，發展速度及經營質量大大超過了剛合資時的發展預期。”
保持自我并不代表墨守成規，如何才能在降低成本的同時，創造更高的價值？對沈陽來說，自主創新才是最有效降低成本的方式。“我們將很多新技術應用于產品之上，使之得到普及，在提高性能的同時，也相應地降低了成本。同時，我們也要做大規模，從規模上取得效益，又從規模上降低成本。”
“馬力小、加速慢、椅背不夠舒適的微車，很難讓美國人接受，也不符合中國市場未來的發展”，《紐約時報》提出的這一觀點，正中中國微車市場的要害。今年上半年，全國乘用車銷量同比增長22.26％，然而排量小于1升的車型卻下降了28.87％，市場份額僅為5．8％。上海市出臺了小排量車特殊政策，在2009年7月1日前，45kw以下升功率的小排量車要達到50kw，不達標將無法銷售。市場和技術的雙重壓力，擠壓著微車的生存空間。
為了滿足動力性更強、經濟性更高、環保性更好的要求，上汽通用五菱投入20億元，用了兩年時間，建立了新的發動機工廠。該工廠完全按照通用全球動力總成的設計標準，選擇國際頂級設備供應商。今年9月12日，一款定位為國內新一代小排量車發動機的B12下線。據了解，B系列發動機峰值升功率達到52.5kw，達到歐Ⅲ或歐Ⅳ排放標準。目前國內小排量車能達到此標準的車型并不多。
合資幾年來，上汽通用五菱與湖南大學、上海交大、武漢大學等高等院校合作，創造性地建立“以我為主導、集成各方優勢資源”的本土化研發創新模式。2002年11月18日，自主車型五菱之光下線，經過四年的時間，五菱之光保有量已經達到62萬輛，今年產銷量更是突破30萬輛，成為國內成長最快、年銷量最大的單一平臺車型。新產品的開發也在有條不紊地進行，如與上海交大合作研發兩毫米工程車身，與湖南大學合作進行底盤的研發和優化。
贏利不是主要目的
2005年10月，瓦格納到上汽通用五菱考察，連稱自己“不是來發表演講，而是來學習的”，并宣布上汽通用五菱的低成本運作方式，“已經作為效仿典型，介紹給其他通用內的公司分享”了。不久，通用全球45家工廠的制造總監集體來到上汽通用五菱學習。一時間，五菱的“低成本”傳為佳話。
如今，慕名而來的國外考察團隊越來越多，上汽通用五菱也成為通用在全球市場的典范。對于五菱的低成本秘訣，沈陽表示：“在現階段，贏利不是主要目的，從合資成立到現在，我們在很多方面作了很大投入，關鍵要抓品質和效率。我們更多地在關注長期可持續發展的潛力，而不是現在的發展勢頭。”
對于上汽通用五菱而言，合資后最珍貴的無疑是來自股東方的先進管理體系。沈陽這樣描述：“如果工人在生產線上完成一次裝配工作的時間是120秒，我們可以把它分成3部分：進行裝配的60秒是增值時間，取放工具的20秒是輔助時間，還有轉身或停頓的40秒無效時間。所有工人都可以在120秒內完成一次裝配，但優秀技師只需50秒增值時間、15秒輔助時間和25秒無效時間就能完成。這時候就需要有人總結并推廣90秒完成裝配的技術了，久而久之，90秒就成了完成裝配的用時新標準——這位優秀技師向上推動了球體，新標準就是那個楔子。”
來自通用的GMS全球制造系統，在上汽通用五菱這個球體下面墊上了一個又一個楔子，在不追加投資的情況下，把設計產能5萬輛生產線的實際產能提高到30萬量規模，就是這么一次次楔出來的。
在研發、采購、制造和營銷領域，可以看到上汽通用五菱是怎樣把通用的全球經驗融會貫通的。通用GMS評估團在連續兩次對上汽通用五菱的評估中，感受到了飛躍式的進步，并希望五菱的制造車間成為亞太地區的樣板車間。
沈陽認為，雖然微車行業不在人們關注的中心之列，但就發展程度而言，已超過了轎車制造行業。后者仍處于群雄并起爭奪江湖的時期，雖然打打殺殺，但多是小勝小負，而前者早已步入寡頭壟斷，“默契競爭”的階段，不動則已，一出手可能就要定生死。后者還處于吸收學習國外技術，把“自主品牌”當做新聞來炒的層面，而前者已將技術學到手，打出的都是“自主知識產權”牌。后者還在以產品品質作為主要傳播重點，而前者產品同質化已非常嚴重，早已展開了企業品牌的公關對決。
“不要以為汽車企業會持續爆發式的增長，偶爾不妨練練沖刺，但主修課應該是馬拉松。”沈陽這樣說。這一追求可持續發展的戰略理念，與有些企業急于趨利的心態劃分了界限。
有業內人士認為，上汽通用五菱的核心競爭力關鍵在于優勢資源集成能力，守住質量、成本這兩條底線，在時間上提高對市場需求的敏感度和快速反應，企業“低成本、高價值”的優勢將會得到淋漓盡致的體現。
沈陽為此總結了“道”的智慧：“合資五年來，我們最大的收獲不是產量提升了多少，利潤增長了多少，而是總結出了保證五菱持續、健康、快速發展的‘道’——富于五菱特色的自主創新模式。”有了這些基礎，上汽通用五菱可以打造一支汽車夢之隊，參與國際競爭。因為國際競爭已不是企業與企業之間的競爭，而是產業鏈價值的競爭。
“現在，上汽通用五菱正處于一個經歷過程的階段，而不是追求結果的階段。所以我們沒有什么高招，只能是持之以恒地堅持我們的‘道’，堅持自主創新，一步步跨越，一步步接近我們的目標。”沈陽說。 |