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就任中國農業銀行行長兩個多月的項俊波接受本報記者專訪
股改進展
農行股改的途徑與其他三家國有商業銀行基本一致
記者：目前農行股改各項準備工作進展如何？
項俊波：目前，農行進入了股改的關鍵時期。大家關心的股改方案，有關部門仍在論證之中。農行股改的方法和途徑與其他三家國有商業銀行是基本一致的，首先是要進行財務重組，消化歷史包袱，然后進行公司治理機制改革和引進戰略投資者，再有就是擇機上市。
為順利推進股改，一是要做好財務重組的各項準備工作，其中最重要的是要摸清不良資產底數，準確認定不良貸款風險形態；二是積極探索服務“三農”的有效途徑；三是制定中長期發展戰略規劃；四是推進內部改革。
在各項準備工作中，重頭的是正在推進的內部改革，因為國有商業銀行股份制改造只是解決了“形”似現代銀行的問題，要做到“神”、“形”兼備，就要建立相應的內部經營機制�！掇r業銀行深化內部改革方案》對于公司治理設計、財務會計、人力資源、風險管理等12個方面，都設計了具體的改革路線圖，凡是在股改前能夠啟動的內部改革，我們都在抓緊推進。
通過審計，我們已經摸清了農行不良貸款的真實底數，這將為財務重組提供可行依據，加快股改進程。但是，由于目前有關部門正在加緊制定農行財務重組和整體改制方案，對于歷史上形成的不良貸款具體如何處置，必須等到方案正式出臺后才能見分曉，但我想會本著尊重歷史、實事求是的原則進行。
關于人員問題，與其它幾家商業銀行相比，農行的人員包袱更重，同時根據農行“面向‘三農’”的市場定位以及做好“三農”服務的需要相比，員工的結構性矛盾突出，高層次人才相對缺乏。
我們的改革，不是簡單的減人分流，而是要通過加強培訓、薪酬制度改革等措施，把這45萬人搞活，變成財富。
服務“三農”
服務“三農”和商業運作并非水火不相容
記者：農行將如何處理好“服務‘三農’”和“商業運作”的關系？
項俊波：按照傳統的金融理論去理解“服務‘三農’”和“商業運作”的關系，兩者之間似乎是水火不相容的，對此有所質疑也可以理解。來農行后的近兩個月的時間，我已到7個省進行了調研。我認為，只要建立一套與“三農”和縣域業務發展相適應的制度體系和運行機制，農行在服務“三農”方面是能大有作為的。
目前，農行上下已經認識到服務“三農”不僅關乎黨和國家的戰略全局，也關系到農行股改的成敗和可持續發展。我們制定了服務“三農”的總體規劃和總體服務方案，同時在加緊創新產品和服務方式�？梢酝嘎兑幌拢覀冋谘邪l一種農戶貸款卡，既可以儲蓄貸款，也可以理財匯兌，成功后將惠及2.5億農戶。
雖然說這條路走下去要面對很大的挑戰，只要我們從我國城鄉二元經濟結構和農行城鄉金融業務的不同特點出發，通過做精、做強、做大城市業務，發揮城鄉一體化的經營優勢和系統優勢，推動農村業務不斷做深、做廣，并在此過程中注意培育新的經濟增長點，使服務“三農”業務做到在財務上有效益、可持續，就可以把服務“三農”和商業運作變成“水乳交融”的一體。
風險控制
既要控制信貸風險，也要控制操作風險
記者：我們了解到，您在交接工作的第二天就到河南分行突擊查庫、查賬，您為什么要這么做呢？
項俊波：我的目的一是了解真實情況，二是為全行做個表率，要全行都樹立風險控制的理念�，F在不僅總行黨委成員在到分行調研時要突擊查賬、查庫，省分行到二級分行、再到支行都已經形成突擊查賬、查庫的風氣。在檢查過程中我也發現，即便發生了邯鄲特大金庫這樣的案件，但有的地方執行制度仍然流于形式，仍然存在弄虛作假，我們已經對相關人員進行了處分，并在全行通報。我想，只要我們全行把嚴格遵守內控制度變成自覺行動，這樣連續3年，我就不信這案件數量降不下來。
我到農行兩個多月了，最怕、最擔心的就是出案件。案件對銀行的殺傷力很大，甚至是致命的。一個案件發生以后，不僅造成直接經濟損失，銀行的信譽也要受到影響。所以我們新一屆黨委提出要把加強風險控制作為第一要務，既要控制信貸風險，也要控制操作風險。
吸取邯鄲特大金庫案件的教訓，我們加強了金庫安全管理，明確規定今后凡發生百萬元以上金庫案件的，二級分行行長要引咎辭職，相關人員免職；發生千萬元以上金庫案件的，省級分行行長要引咎辭職，相關人員免職。
從以往的案件中分析，有些是由于制度缺位或制度本身存在漏洞造成的，但還有些是由于有制度不執行造成的。目前組織了五支隊伍，一是飛檢隊，負責突擊查庫；二是神秘人隊伍，負責對網點文明規范服務進行明察暗訪；三是整體位移隊伍，負責對各分行整體接管，全面審計；四是巡視隊伍，負責對各分行班子工作情況進行全面巡視監察；五是審計特派辦隊伍，將現在分散在各分行的審計特派員集中起來，每年重點徹查8—9家分行。
農行的明天
力爭用10年時間建成世界一流的國有大型商業銀行
記者：您能設想一下農行將來的樣子嗎？為了這個將來，您和農行將怎樣努力前行？
項俊波：總行黨委提出了農行要有短、中、長期的戰略目標，這分別是3年、5年、10年所要達到的。我們要用3年努力使農行發生顯著變化，5年發生根本性變化，力爭用10年時間把農行建成世界一流的國有大型商業銀行，就是資本充足、內控嚴密、運營安全、服務“三農”、效益良好、具有較強創新能力和競爭力的國際化大商業銀行。
為此，我們將在積極穩妥地推進股份制改革的同時，加快推進經營戰略轉型，增強自主創新能力，建設信息化銀行，按照巴塞爾新資本協議的要求推進全面風險管理體系建設，加強人才隊伍建設，培育現代商業銀行企業文化，以良好的企業文化促進業務拓展、管理效能提升、市場形象改善和股東價值創造。 |