10月27日，中國南車與中國北車同時發布公告，因擬籌劃重大事項，即日起停牌，并將于股票停牌之日起5個工作日內公告并復牌。10月28日，有媒體證實，中國南車與中國北車確認合并，消息將于本周末宣布。
中國南車與中國北車原本屬于一家。2000年，中國鐵路機車車輛工業總公司分拆成中國南方機車車輛工業集團公司和中國北方機車車輛工業集團公司。兩者大致以黃河為界，各守各的市場，相安無事。
2003年，國務院國資委開始推行央企整合時,曾有將中國南車與中國北車重新合并為一家的想法。但由于兩家公司旗鼓相當，在當時條件下很難實現整合。且在當時為了避免被對方整合，雙方都有積極動力發展壯大自己。
2004年，鐵道部開始引進日本、德國和法國等國家的高速鐵路技術，中國南車和中國北車設立了四大“引進、消化、吸收、再創新”平臺。借著這股東風，不負眾望，中國動車組后來居上。
2008年以來，中國大規模推進基礎設施建設，除了高速動車組之外，各地對地鐵、輕軌等車輛的需求都開始膨脹。市場需求的空前膨脹使中國南車和中國北車的產品線都得到了擴張。雖然都各有自己的優勢產品，但某種程度上，更多的競爭還是加快了兩家公司之間的同質化速度，你有什么車輛，我也生產什么車輛，畢竟雖然國內市場很大，而競爭者，往往只有對方一家而已。
2011年之后，鐵道部針對動車組的采購進入了“停滯期”，給原本雄心勃勃的中國南車和中國北車帶來了很大的經營壓力;海外市場的重要性越發凸顯。而且“走出去”是所有中國大型公司都必須走的一條路子。作為中國最大的兩家鐵路車輛裝備公司，誰能先在海外占得先機，積累起客戶和品牌美譽度，誰就能代表中國高鐵獲得國際競爭的主動權。
相對于有著“傳統勢力范圍”劃分的國內市場，中國南車與中國北車在海外市場上的競爭要激烈得多。有兩個典型的例子：一個是在2011年土耳其的一個機車招標項目中，中國北車刻意壓低中國南車的投標價格，最終導致該項目被一家韓國公司搶走;另一個是在2013年阿根廷的電動車組采購招標中，中國南車以低出中國北車將近一半的價格從后者手中將項目奪走。
作為后來者，中國公司面對已經在國際市場上縱橫多年的昔日的“老師”，以犧牲短期毛利率來獲得更大市場份額不失為一種競爭策略。但是，當旗鼓相當的中國南車與中國北車共同使用這一競爭策略時，策略的有效性就大打折扣了。
實際上，兩家公司來自海外市場的收入都只占到其總收入的10%左右，與全球化經營的大公司都還有一段距離，都還需要更多的海外市場。問題在于，如果再這樣“慘烈”地競爭下去，不管對哪一方來說，支付的代價是不是太大?更嚴重的是，這種代價會不會大到公司無法承受的地步。
顯然，很多人都看到了這一問題的嚴重性。國資委曾多次公開批評央企之間在海外相互壓價的行為。中國南車與中國北車的合并或能成為解決央企在海外市場“窩里斗”的一個典型案例。
但，要將兩家大型集團有效地整合在一起也并非易事。兩家公司旗鼓相當，由哪一家為主體合并另一家?如何理順人事關系、平衡各部門利益?為了解決海外市場的過度競爭會不會造成國內市場的競爭不足?這些問題，在未來設計整合方案的過程中，都是必須加以考慮的。
