12月6日，馬云和張瑞敏兩位大師有一場難得的聯袂對話，后來才有阿里28.22億港幣入股海爾電器的故事。此前，據稱馬云曾多次前往海爾，內容不詳，而這場被公開的對話里，“顛覆”、“折騰”這樣的詞匯值得尋味。
且看看兩位大佬如何看待創立百年企業：
張瑞敏說，我們現在正在做的，就是把這個企業過去的模式徹底顛覆掉……為什么會有百年企業呢?都是在自殺和他殺當中選擇了自殺，都是自殺了若干次之后才能成百年企業，否則早被他殺掉了。
馬云回應稱，一個只有不斷折騰自己的企業才能活得久，才能活得好。
類似的話語并非沒有出現過，但放在此時此刻的海爾與阿里巴巴身上，更有意義。
阿里需自我顛覆
我們正身處大變革時代，原本牢不可破的東西，正在瓦解。以阿里巴巴為例，在電商最底層的人流、錢流、數據流和物流等四大支撐體系，前三大體系的創新造就了今天的阿里巴巴，我們原本以為它的地位將是不可撼動的，但現在呢?
危機同樣正在襲來。移動互聯網正在分割阿里巴巴的龐大人流，微信支付在不遠的將來將挑戰支付寶的地位，而去掉這兩者，再龐大的大數據積累也將失掉回血的能力。
如果你覺得這有些遠，那么說一些近一點的。這幾天，眾多小賣家正在攻擊大賣家，真正考驗阿里價值觀的關鍵時刻也正在到來：平臺模式的根本在于賺取流量匹配生意，阿里是要掙錢第一，還是轉而尋求建立一個更為高效的流量匹配平臺?
在未來，你在查看阿里巴巴的財報時，只需留心觀察傭金占比與廣告費占比，這兩者如何精妙平衡，背后是價值觀的取向。阿里需要一次自我顛覆，這意味著也許需要揮刀砍向滋潤的直通車等廣告業務。
另外一個近在眼前的挑戰在于增量與變量市場的切換：在過去的十年中，電商的一騎絕塵在于借勢線上市場和人口紅利，但現在紅利見頂，增量市場已經有限。阿里需要接入更大的市場，即線下零售世界，或者說是O2O。
對此次阿里入股海爾，筆者的一個電商死黨做了一個龜兔賽跑的戲謔比喻：“兔子跑得太快了，回頭發現沒有烏龜就完成不了O2O閉環，只能從烏龜堆里拉上幾只上進的，一起跑。”
在他看來，阿里巴巴與海爾的合作是一舉兩得，既抵制京東的勢頭，尤其是在大件物流領域樹立壁壘，又能“在一夜之間超越蘇寧(O2O)”。
我們可以做一個合作初期的腹黑判斷，就是萌發第二春的馬云，正在醞釀一個更大的資本棋局，這對上市關鍵期的阿里是重大利好。而這個棋局也傳遞了一個自我顛覆的信號：比特經濟(電商)現在重新認識自我，去回身與原子經濟(實體)做新的創新探索。你要知道，這種經歷相互改造后的“原子”將無比犀利。
海爾的互聯網需求
說完阿里，說說海爾。最近兩個月中，筆者曾經兩次前往海爾，最大的感受就是海爾是一個時刻
“以己為非”的企業，也就是說，海爾始終是一個Beta版的海爾，只有不斷自我折騰，才能保證海爾不會僵化。
張瑞敏說，我們不再想把海爾做成一個企業，而是變成一個創業的平臺。親臨實地，你確實會發現海爾正在變成一個激進而巨大的試驗場，而這場實驗的核心就是如何讓龐大的傳統制造母體，生長出互聯網思維的內核。
張瑞敏對互聯網最迫切的需求其實只有一個詞，那就是
“平臺”。在信息流、資金流和數據流等方面，海爾相比電商平臺巨頭，并不占優勢，但對物流而言，它卻是電商乃至新零售競爭的絕對制高點。像京東如此體量的公司，在物流上省去一個點，就意味著龐大的利潤，而一旦將這種能力社會化，既可以打造一個利潤中心，同時可以有效遏制對手。
也就是說，在物流最后一公里發力，有可能誕生一個平臺級的大公司。
此前，海爾一直想借助日日順進行互聯網融合轉型的探索。比如海爾一直堅持認為，將產品賣出去、給用戶送到、安裝好，只是一個起點，用海爾的話說是“回款是銷售的開始”。很多時候，海爾的物流服務人員會現場了解用戶家庭的家電需求，這種數據可以詳細到了解用戶的女兒準備何時結婚，準備購買怎樣的家電，然后將其匯總到就近的實體店，也算入海爾未來訂單的預測數據庫當中。
很多專家認為海爾提出的
“零庫存”是一個噱頭，實際情況是，確實沒有一家傳統制造企業可以做到完全的零庫存，但通過日日順、實體店以及電商網站收集的龐大用戶需求信息，再結合數據庫的歷史記錄，海爾能夠做出更為精準的訂單預測，做到2周預測、1周下單，實現“真正的庫存在車上、在路上”的便捷供應鏈。
求解創新者的窘境
有了阿里的加盟，實際上海爾日日順將加速自己的社會化開放速度，此前，海爾自身產品的訂單占據了日日順物流約七成的運送量，未來有望降至五成。
更重要的是，雙方會進行在物流管理系統的對接，物流數據的共享等層面進行深度合作，如此結合，或許可以加速海爾日日順打造開放平臺生態的進程，也會為海爾的預售與C2B定制提供更好的供應鏈和大數據支撐。
在很長一段時間內，日日順合資公司的大件物流將占據很強的競爭優勢，大件并非阿里的強勢品類，日日順短期內也不會擴張到小件物流。此外，在妥投率、O2O一體化等方面，日日順依然需要繼續摸索。
行文至此，再談談這場大棋局背后筆者更關心的地方：任何一個領域或模式的勝利者，在迎接大變革的時代，要不被顛覆，就得不斷自我折騰，從組織形態、思維模式、資源對接等等各個方面不斷試錯，甚至允許內部新生業務侵蝕傳統盈利業務，如此方能解答
“創新者的窘境”難題。騰訊的微信是一個典型的案例，海爾和阿里同樣如此。