支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司，可以看成是一種過渡性策略，一方面將銷售環節的風險控制置于信托公司旗下，責任明確之后業內銷售亂象能夠得以控制，另一方面業內新一輪客戶資源整合的浪潮，應是中小信托公司快速搶占客戶資源、改變業內格局的難得機遇。
第三方理財機構代銷信托產品始終都處于灰色地帶，針對信托產品委托第三方理財機構銷售環節的風險控制問題，監管層近日向多家信托公司征求意見，一時間市場上關于第三方理財機構銷售信托或被叫停猜測紛紛攘攘，更還有推測說監管部門支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司。
事情到底該怎么看呢?
《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》中明確規定，信托公司不得委托非金融機構推介信托計劃，但監管層對此并未深究。一方面，至今第三方理財機構代銷尚未暴露明顯的風險;另一方面，第三方理財機構代銷信托產品在一定程度上是市場的必然結果，信托業務的開展往往是先尋找資金需求方，經過一系列盡職調查和結構設計之后推出信托產品銷售給投資者，信托產品的供給與投資者的需求匹配存在一定程度上的差異，對于大部分自銷能力尚未成熟的信托公司來說，這類差異很難消化，而出于業務時效性的考慮只能依靠第三方理財機構代銷，現階段若一刀切式的叫停第三方理財機構代銷，將造成信托公司展業困難，進而導致第三方代銷以其他形式出現，監管預想的效果亦不能達到。
早在2011年10月監管層就處理第三方理財代銷問題做出過嘗試，銀監會在《關于對<中國銀監會關于規范信托產品營銷有關問題的通知>征求意見的通知》中，將信托公司的營銷模式定義為“以客戶為核心以專業化資產配置和財富管理為主要服務內容”，引導信托公司將營銷重點放在客戶而非信托產品，并做到及時識別、控制與營銷活動相關的各類風險。據此來看，叫停第三方理財機構代銷的初衷，與其說是防范代銷信托產品環節中存在保本承諾、合伙購買等一系列不合規行為，不如說監管層希望信托公司能將產品銷售環節控制在公司內部。作為監管機構，放任金融服務最關鍵的客戶管理在監管范圍之外具有不可控的潛在風險，將客戶資源整合至信托公司旗下，既有助于風險監控，助力信托公司發展壯大，更重要的，還是希望信托公司的進一步發展與創新能夠圍繞客戶的需求，回歸信托的本質。
然而，上述銷售管理辦法最終并未實施。其中的原因，筆者估計，一方面在于實際執行的效果存在疑問。另一方面，信托公司在失去第三方理財機構這個強有力的渠道之后，并沒有找到有效的可以替代的經營模式。
兩年過后，同樣的問題依然存在，只是在行業內出現了分化。銀行系信托公司背靠股東強大的銷售網絡，壓力相對較小，而且同一體系內的管理和風險更易控制。地方系老牌信托公司擁有長久以來積累的穩定客戶群體，諸多老牌信托公司已產生了良好的品牌效應。真正與第三方理財機構公司交叉最大的還是中小信托公司，成立時間短，自銷團隊尚未成熟，品牌效應尚未形成，銀行代銷的要求不斷提高。可以說，第三方理財機構銷售信托如果叫停，影響最大的還是這類信托公司。
如此看來，對于中小信托公司來說，此次整合第三方理財市場可能是個契機。
尋找具有理財需求的客戶，并為其提供資產配置方案及財富管理服務，第三方理財機構的主業應屬于信托公司的經營內容，如今的情形更類似于眾多信托公司共用一個獨立的銷售團隊。對于第三方理財機構來說，最重要的是人力資本，很少具有可觀的品牌價值。傳言中監管部門支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司，其目的可能是希望信托公司能夠吸收第三方理財機構中人力資本，以整合行業內的銷售資源，無論是以招聘還是并購的方式。如果中小信托公司能夠將第三方理財機構中優質的人力資本整合至信托公司旗下，在客戶資源重新分配的浪潮中占得先機，必將獲得中小信托公司跨越式發展的良好機遇。因而對中小信托公司來說，在行業整合階段，如何將第三方理財機構中最有價值的資產并入才是關鍵。
其中還存在許多問題尚未解決。作為獨立的第三方理財機構，不代表任一信托公司，也不僅銷售某家信托公司的產品，面對的產品池是非常豐富的，銷售人員在推薦信托產品時有一定的靈活性。如果將第三方理財機構的銷售資源并入信托公司，那么信托公司尤其是中小信托公司能否平滑信托產品供給，產品供給與投資者的投資偏好以及資產配置情況是否相符，都存在一定的問題，第三方理財機構銷售人員進入信托公司之前對此必存顧慮。在這個問題上，市場上已經有了成功的解決范例。比如說，將財富中心從信托公司的框架中剝離出去，這對銷售團隊自身來說是一種解放，如果堅持僅以自家產品哺以銷售人員，在供給單一的掣肘下，很難激發銷售團隊的工作激情，相信其發展必不如今日。現在可以肯定的是，在信托公司各項能力尚不足以提供專業化、多元化金融服務的背景下，不急于將所有銷售力量集中于自家產品銷售上，也許更有助于銷售團隊的發展，更有利于穩定客戶資源，這就使得未來在信托公司各項能力完善之后，再推進結構調整時掌握了主動權。
因而，支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司，可以看成是一種過渡性的策略，一方面將銷售環節的風險控制置于信托公司旗下，責任明確之后業內銷售亂象能夠得以控制，另一方面業內新一輪客戶資源整合的浪潮，應是中小信托公司快速搶占客戶資源、改變業內格局的難得機遇。