在國家政策的支持及民營企業自身的努力下，近些年來，民營企業呈現出繁榮的景象，為國民經濟的持續、快速、健康發展作出了巨大貢獻。數據顯示，目前民營企業、中小企業安排社會就業的比重占80%，占GDP的比重達60%，完成國家的稅收50%。
然而，從民營企業當前的模式來看，雖然有繼續增長的趨勢，但由于先天不足，后天缺陷，其發展之路漫長而坎坷。據統計，8%的民營企業壽命僅為3-5年。就現狀來看，我國民營企業面臨著資金缺乏、管理落后等難題，亟須解決。
三方共同發力破解資金難題
在當前內外環境不容樂觀以及貨幣政策收緊的背景下，民營企業特別是中小型民營企業首當其沖面臨的難題是資金短缺，企業抗風險能力弱。盡管從2010年國務院頒布了非公經濟“新36條”，進一步拓寬民間投資的領域和范圍，并在此后接連制定出臺40多項“新36條”的實施細則，但融資難的問題仍然是很多中小型民企的痛。
要想解決這一問題，必須政府、銀行和企業三方合力，步調一致齊步走。首先，從政府層面來看，應該加強對民營企業的支持力度，中央與政府共同推動，加強各部門配合協調。比如，中央應該不斷細化和完善民間投資政策，降低民間資本準入門檻，制定相應的保障措施，提高政策的系統性和可操作性，創造公平競爭條件。
地方政府在民營企業發展過程中有著重要的作用，應該積極幫助民營企業融資，搭建銀企對接平臺，使金融機構更多更好地了解企業、了解項目，讓企業得到更多的貸款支持，引導企業走上市融資的道路，并在稅收、補貼等方面給予政策傾斜，對一些有前景、有潛力的項目給予資金引導和支持。同時，政府轉變職能，加強服務意識，對癥下藥，有針對性的提供政府金融服務。
其次，從銀行角度來看，民營企業最大的融資渠道是銀行，其牽涉到國有、地方商業銀行及各類金融機構等，目前主要表現為金融產品和服務創新不夠、網點覆蓋面不足、信貸結構有待優化等，而且民營企業能從銀行正規金融渠道獲得貸款的不多，絕大部分靠自籌資金或民間借貸解決，其利息也往往非常高。因此，一方面大力發展民營金融機構，鼓勵民營資本參與縣級信用聯社改制農村商業銀行，大力發展小額貸款公司、村鎮銀行、民營擔保機構、典當、融資中介等民營金融機構，同時允許民營企業用房產、土地使用權、有效證券和無形資產作抵押獲取貸款。
另一方面，降低民營企業信用成本，國有企業的信用是國家配屬的，信用成本天然就低，而民營企業尤其是中小民營企業比較高，要降到合理水平，加快市場體系的建立。另外，可把一部分信貸資金專門分配給中小民型民營企業，或者嘗試設立民營企業風險基金、中小企業發展專項基金和中小企業債等。
最后，從企業本身來看，除外部環境探索和推動解決融資難題之外，要想徹底改變資金不足帶來的成長難題，民營企業還需要不斷苦練內功，做好功課。比如，當前許多民營企業的資金流動往往和股東個人資金混在一起，難以分辨出資金來源和流向；企業的財務制度不完善，大部分甚至更傾向主動模糊的財務狀況；信用信息不完善，法人治理結構不完善等。
對此，民營企業自身需要重視財務管理，實現對管理模式的改善，必須改變權利與責任相統一的財務運營模式，樹立風險價值觀念，進行規范化管理；建立健全內部會計控制制度，科學的財務預算方法、計劃與控制方法體系，財務分析和考評體系等；理順財務關系，建立嚴格的懲罰監督制度，在內部建立相互監督評價以及企業上下級，部門與部門之間相互信息溝通制度以及責任追究制度，定期或不定期地聘請注冊會計師事務所、財務顧問以“第三人”的視角審視、監督企業的經營管理行為。
結合企業實際情況調整管理模式
民營企業經過多年的發展，應該說已經度過生存期，處于“是非化”管理向“標準化、規范化、制度化”管理，即成長期向成熟期轉型的階段。隨著企業的不斷發展，民營企業應該根據企業的規模和企業的實際情況，不斷地調整管理模式，以適應企業的進一步發展。很多民營企業在經歷過創業初期的成功發展之后，沒有根據企業的進一步發展戰略，及時調整組織結構以及管理模式，這種不及時調整是造成民營企業壽命短的主要原因。
從現狀來看，我國民營企業在管理方面主要存在四方面問題：一是管理模式單一。主要以家族式管理模式為主，盡管這種管理模式的凝聚力和團結力較強，成本低，但當企業內部各要素沒有處于最佳的配合狀態時，其效用將大打折扣，甚至會阻礙企業自身的發展。
二是對管理模式的重視不夠。由于民營企業家自身的文化和管理水平不高，往往對企業管理模式，甚至是企業自身的管理不重視，甚至有的民營企業家把過去機會叢生時取得的成就，認為是自己管理得當，自己的管理水平高，從而盲目自大。
三是選擇管理模式有較強的盲目性。許多民營企業家只會照搬先進或成功的管理模式，而對管理模式本身并沒有做深入的了解，不僅沒有起到作用，反而阻礙企業發展。同時對企業自身管理條件認識不足，造成管理模式“水土不服”，進而打擊了改進管理模式的積極性。
四是管理隨意性較強。企業管理模式是在企業的實踐中逐步形成的一套行之有效的規則體系，很多民營企業尤其是中小民營企業的企業家擁有絕對的自主權，其主觀性強，對于員工的獎懲大多取決于企業主的個人偏好，無法形成有效的激勵機制，這種隨意性很難形成管理體系。
因此，民營企業在發展過程中，一定要重視企業管理模式的形成與創新。結合現狀來看，應該從三個方面進行轉變：第一，完善法人治理結構。加強質量、品牌、安全、財務、營銷等為重點的企業內部管理制度建設，推動企業從傳統治理模式向現代治理模式轉型、從家族式企業向現代企業跨越。
第二，由家族式管理轉為專家團隊型管理。要加強民營企業家隊伍建設，引進一批發展緊缺的高層次領軍人才、創新創業團隊及高素質管理人才團隊，形成一支具有現代科學知識和企業經營理念、勇于開拓創新的企業家團隊。
第三，由經驗管理轉為信息化管理。把現代信息技術全面應用到企業管理之中，這是民營企業優化業務流程、實施精細化管理、提高經營績效的有效手段，也是其面臨的當務之急。
另外，在不同的發展階段，民營企業需要采取不同的管理模式。在企業初創階段，資金規模都較小，生產和經營條件也比較簡陋，企業幾乎談不上規章制度和發展戰略，企業的發展往往取決于企業家個人的能力和對市場的洞察力，企業最適合業主式管理模式，也只有這種模式的效率最高。在這種模式下，企業家要充分發揮個人才能，培養敏銳的洞察力，形成較強的企業內部凝聚力，建立一些基本的規章制度，為今后企業的進一步發展打下堅實的基礎。
在企業成長階段，不論從規模，有形還是無形資產都在迅速增加，此時管理的復雜性會慢慢變大，為了應付企業所處的復雜局面，企業家會從外面聘請專業的管理和技術人才來一起經營和管理企業。這時，企業家會面臨經營控制權落入他人的危險，這時企業采取家族管理模式就可以避免此種風險的存在，可以把企業主要管理部門的高層管理人員職位讓家族內部人員的擔任。家族式管理模式是企業管理模式發展中的過渡模式，隨著企業規模的進一步擴大，家族成員之間的內部矛盾將可能出現無法調節的局面，此時就要建立完善的規章制度，使企業走向制度化管理的道路。
在企業成熟期階段，資本擴大是企業面臨的最大瓶頸，這時的企業必須借助社會資金的吸收，因此，民營企業向成熟發展的趨勢就是控股和職業化，而且職業化管理模式也是企業成熟期最適合的管理模式。在企業選擇職業化管理模式時，一定要建立科學的公司治理結構，注重人才的引進和培養；要找準企業的市場定位，制定出長遠的發展規劃；要建立調動企業員工積極性的企業文化，使全體員工都能有歸屬感；建立高效的決策機制，使企業在高效率中前進。
總之，民營企業的發展，離不開外部環境的支持，更離不開企業自身的努力。而中國經濟的發展，既需要國有企業的推動，也需要民營企業推動，只有合力才能營造出繁榮的經濟景象。