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8年前，中海油收購美國能源生產商尤尼科公司（Unocal），終因遭遇美國國會強大的政治勢力反對而失敗。8年后，中海油收購在美國墨西哥灣擁有相當數量油氣資產的加拿大尼克森公司（Nexen），已獲美國外國投資委員會的批準，成功在即。
從尤尼科到尼克森，正應了“失敗乃成功之母”的諺語，在尤尼科碰壁，交了學費，與尼克森結緣，收獲回報，真可謂“成功乃失敗之子”。收購尼克森是中海油具有戰略意義的買賣，尼克森的規模效益將能助推中海油實現在海外的快速擴張。
平心而論，當初中海油收購尤尼科空手而歸，除了受政治氣候制約外，本身操之過急也是一個因素。據說2004年圣誕節，雙方董事長傅成玉和威廉姆斯在美國的一次私密會晤，就定下了收購的調子。而大量公關未能做到位，未能及時給出強有力的理由證明其收購要約的合理性，或使美國方面確信其收購動機是善意的，與美國駐華使館經濟官員、美國國會議員以及州政府和其他地方政府的交流和接觸較少。美國國會對中海油市場化運作的情況以及中國能源行業的開放程度不甚了解。中海油并購競爭對手雪佛龍則展開了一波又一波規模龐大的游說，其影響遍及整個華盛頓并促使美國國會召開聽證會。于是，美國國會迅速通過了一項非強制性決議，要求美國外國投資委員會迅速就中海油要約收購尤尼科一事展開調查，并稱該交易“可能危及美國國家安全”。中海油未等調查得出結論就撤銷了收購要約，將價錢加到174億美元的雪佛龍則遂了心愿，抱得美人歸。
坊間更有一種版本詮釋，尤尼科從一開始與中海油的接觸就是個“局”，2004年圣誕節那次會晤就是這個“局”的序幕，引中海油上鉤，與雪佛龍競標，促成尤尼科賣個大價錢，中海油被淘汰出局是“導演的事先安排”。
前事不忘，后事之師。有了收購尤尼科失敗的教訓，這次中海油收購尼克森就謹慎從容多了。
在時機把握上，中海油收購尤尼科，恰巧趕上伊拉克戰爭僵持不下、世界油價高漲、美國舉國上下在討論能源安全問題的時刻。彼時中海油出手，正好觸動了美國最敏感的一根神經。而中海油收購尼克森時，國際油價相對平穩，中美關系也不那么緊張，這樣的國際大環境為中海油收購尼克森鋪平了道路。
在雙方接觸上，感情是慢慢建立起來的，一見鐘情畢竟是罕見的童話。中海油自從瞟上尼克森這個“意中人”，就想方設法與其接近，加深彼此了解。總經理楊華花了大量時間與尼克森頻繁接觸，表達誠意，為提出收購要約打牢感情基礎，而沒有再像之前那樣搞突然襲擊。
中海油這次用了迂回戰術。收購尼克森之前，先斥資21億美元收購瀕臨破產的加拿大油砂生產商Opti
Canada，其主要資產是在加拿大艾伯塔省長湖項目中所持的35%股份，該項目的另一個大股東就是尼克森。顯然，收購Opti
Canada等于拉了尼克森一把，讓尼克森覺得中海油值得依靠。為爭取加拿大政府的支持，中海油將其北美地區總部遷到加拿大卡爾加里，保留了尼克森全部員工，甚至考慮在多倫多證券交易所二次上市。
而最為關鍵的一點是魅力攻勢。在正式收購尼克森之前，中海油非正式地接觸了尼克森資產所在地的一些官員，包括加拿大、美國、英國和尼日利亞，透露收購尼克森的意向，盡管這些官員們當時并沒有明確答復，但至少態度比較溫和，足以叫人放心。而與美國國會議員的接觸，某種程度上并不是為了贏得他們的支持，只是為了尊重他們，促使他們保持中立。
當然，收購和經營是兩回事。作為中國對外投資的最大個案，中海油未來如何整合和管理尼克森，對中國大型國有企業具有標本意義，也將挑戰其管理層的智慧與能力。
在資產管理上，與加拿大本國的一些石油巨頭不同，尼克森大部分油氣資產在海外，勘探、開發和在產項目，分布于英國北海、尼日利亞海上、墨西哥灣、哥倫比亞、也門和波蘭，有的還處于戰亂之中，比如在也門的項目因為爆發戰爭而不得不退出，因此面臨的投資風險較大。中海油要管理好尼克森名下的資產，注定還要大費一番周折。
中海油和尼克森在企業等級制度、激勵機制等方面差異巨大，其中最核心的是所有權制度不同。中海油需要建立更加靈活的激勵機制，既不違背國有企業的國有產權性質，又要能保持其國際管理團隊穩定性和積極性。由于社會制度和意識形態不同，管理尼克森將面臨中國和加拿大巨大的文化差異，尤其加拿大有自由、寬容的多元文化特質，為了未來整合尼克森，為了更長遠的全球化戰略，中海油需建立起足以凝聚國際和國內人才的復合型企業文化。
如何應對可能出現的“政府干預”也是個大問題。雖說發達國家很少干預企業，但這只是對所在國企業。一旦企業隸屬關系變了，成了“外國企業”，為了政府利益的需要，極有可能干預被收購企業。所以，如何處理好與加拿大政府、美國政府的關系，在經營管理過程中不被所在國際政府抓住“把柄”，是中海油非得經歷的嚴峻考驗。
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