曾幾何時,戴爾公司是電腦業的王者,十多年前即登頂成為世界最大電腦生產商,其直銷模式讓競爭對手艷羨不已;但風流總被雨打風吹去,2006年戴爾將寶座讓給了惠普,繼而又被聯想超越。隨著業績的持續下滑,戴爾模式也受到了更多質疑。這種“成也蕭何、敗也蕭何”的大轉折,既是戴爾的無奈,何嘗不是很多行業必須汲取的教訓。
所謂戴爾模式,即戴爾的“依據訂單生產”的直銷方式——用戶可在該公司訂購一臺個性化的個人電腦,然后坐等送貨上門。這種模式的開啟,要歸功于戴爾公司的創始人戴爾先生,當時作為大學本科生的戴爾在宿舍創業,專門根據客戶電話訂單,給他們提供差異化的組裝電腦。
這種直銷模式的優勢,在當時是顯而易見的:第一,由于直接從客戶手里接單,免去了門店等中間環節,成本優勢明顯,產品也自然更具競爭力;第二,獲取訂單后,戴爾即獲得了部分資金,有助于擴大生產;第三,由于是按訂單生產,客戶可從戴爾處選配特定的磁盤驅動器、存儲器等等,客戶滿意度大增。
2000年,戴爾成長為世界最大電腦生產商。但在風向快速轉變的消費電子行業,戴爾的危機也開始顯現。隨著電腦變得越來越輕、越來越炫,消費者不再滿足于直接在互聯網上下單,而是更傾向于到實體店先對電腦功能有所體驗,然后再花錢購買,戴爾模式的優勢開始削減。
戴爾產品雖具價格優勢,但外觀普通、性能一般,而其競爭對手,如蘋果電腦的個性鮮明,更受年輕消費者喜愛;同時,競爭對手也在改進供應鏈管理,其價格已與戴爾相差無幾。潮流的轉變、創新的缺乏,讓戴爾開始走下坡路。
戴爾試圖力挽頹勢。在繼續發力網絡營銷的同時,它也開始在實體店銷售電腦,但這種新業務,顯然又增加了戴爾的成本;戴爾也試圖開發出更時尚的超薄筆記本電腦,但價格太高、性能一般,最終也只能放棄;在直銷渠道,戴爾還銷售電視機和打印機等產品,但這些產品不大適合定制,附加值不高,無法取得成功。
而從國際消費電子業的大趨勢看,世界刮起了一股“蘋果旋風”,蘋果的一系列創新讓人嘆為觀止,其將智能手機、平板電腦以及數碼音樂播放器等聯成一個強大的競爭實體,改變了整個行業的競爭態勢。
戴爾模式似乎走到了盡頭,這正說明世界潮流的多變性。戴爾畢竟還沒到山窮水盡之處。雖營收和利潤在下滑,但公司也制定了一系列擺脫困境的辦法。如果措施得力,咸魚翻身未嘗不可能,那時或許就是另一種戴爾模式了。