國際金融危機以來世界經濟格局正在發生復雜深刻的變化，中國經濟增速回落也很可能成為一個長期的趨勢，國內外經濟環境中的各種不穩定、不確定性因素明顯增多，包括央企在內的中國企業既面臨不少潛在的發展機遇，也面臨諸多嚴峻的挑戰。作為中國經濟脊梁的中央企業，需要深入細致地研究探討如何把握機遇、迎接挑戰，進一步提升核心競爭力。這不僅是中國企業有效應對當前全球經濟變局的迫切需要，也是促進中國經濟轉型升級、實現科學發展和長遠目標的戰略舉措。
2008年國際金融危機爆發以來，全球經濟格局發生了重大變化，深刻認識這些變化，是明確中國企業未來發展之路的重要前提。一是全球經濟放緩，進入“弱增長”周期；二是發達國家“再工業化”，醞釀新的產業革命與技術革命；三是新興經濟體崛起，世界經濟增長引擎多極化；四是全球經濟格局變化加速國際政治格局動蕩。
在經濟全球化趨勢下，國家間的經濟競爭更多表現為企業間在全球市場競爭；中國經濟能否繼續高速增長，很大程度上取決于中國企業特別是中央企業能否抓住機遇、迎接挑戰，成為更具國際競爭力的企業。
過去
30多年中國企業在戰略機遇期里快速成長。中國企業在改革開放30多年中，經歷了數次全球經濟格局調整，但總體而言，由于中國經濟保持有史以來每年10%左右的高速增長，企業在這一黃金發展期間所面對的機遇大于挑戰。以中央企業為代表的中國企業抓住了戰略機遇期，成功實現核心競爭力的不斷躍升。
未來10多年中國企業面對的挑戰大于機遇。一是中國經濟增速下降，傳統增長方式難以為繼；二是中國傳統產業的競爭優勢受到挑戰；三是非經濟因素增加中國經濟發展和企業經營的風險。
成功應對未來挑戰所需解決的主要問題。作為中國經濟脊梁的中央企業與世界一流企業相比，還存在不小的差距，主要表現在：戰略管控能力不強；國際化經營水平不高；科技創新能力不足；企業改革有待深化；市場化經營機制不夠完善。
加強戰略思維，提升戰略管控能力。中央企業要堅持戰略導向，克服機會導向。未來10多年，世界經濟格局復雜多變，中國經濟面臨嚴峻挑戰，企業的經營風險也越來越高，只有在科學戰略引領下的企業才可持續發展。
企業戰略的制定須建立在對未來趨勢的科學判斷基礎上，立足自身能力，具有前瞻性和跨越周期的特性。中國南車集團以戰略引領創新和產業轉型是實施戰略管控的成功范例。自2000年成立以來，中國南車以戰略為引領，以打造核心競爭力為中心，結合自身情況和宏觀趨勢分階段實施四大戰略：“整合歸核”戰略，即在成立之初、專業能力不足的時候，集中資源到具有相對競爭優勢的軌道交通裝備領域；“借力強核”戰略，即引進國外先進技術縮短與國際領先企業的技術差距；“創新造核”戰略，依靠自主創新實現技術領先，培育核心能力；“拓展擴核”，利用軌道交通裝備專有技術優勢，向相關產業延伸，培育未來“種子”業務。通過10年成功實踐，中國南車全面提升了企業的核心競爭能力。
推進國際化進程，提升國際競爭能力。中央企業應實施國際化經營戰略，加快“走出去”步伐，積極開拓海外業務，提高海外市場份額，著力優化產業鏈和價值鏈。努力培養全球化思維和開放視野，立足全球配置資本、人才、技術、市場等資源，逐步實現戰略、營運、管理及文化全球化。另外，深化國際經濟技術合作與交流，掌握國際競爭規則，積極融入世界經濟主流。中交集團的海外拓展是成功推進國際化經營的典范。該集團在鞏固傳統港口、公路建設、疏浚等市場的同時，逐步向機場、房基、電力、軌道交通、水利、環保等新領域拓展，同時帶動投資、設計、咨詢等業務走向海外，充分發揮全產業鏈的協同優勢。
中央企業在“走出去”的過程中，必須堅持屬地化原則，通過任用當地人才、尊重當地文化、與當地經濟融合、努力創造雙贏局面等措施，使企業經營深植于當地市場。以中遠集團為例，自從開展美國業務以來，中遠長期被美國列為“受控承運人”，在航線和運價等經營內容調整時需層層報批，極大限制了其在美國的發展。但中遠堅持深耕當地市場，一方面，改善經營，確保航運質量、安全、環保、服務；另一方面，聘請美國公關公司，做好反華議員工作。在美國波士頓港口處于困境、數千工人瀕臨失業的時刻，中遠應美方要求，冒著短期內虧損的風險大膽開辟波士頓航線并實現盈利。最終，中遠成功摘掉“受控承運人”的帽子，之后更獲批投資洛杉磯碼頭。
國際化人才的吸收和培養是成功“走出去”的又一關鍵。中央企業要特別注重培養具有國際視野、精通國際商務規則的企業家，同時不拘一格用好、培養一批具有國際視野和適應中西方文化的復合型人才。例如，中國水電集團始終堅持“人才資源是企業的第一資源”理念，建立健全了國際經營人才的引進、選用、評價和激勵約束機制，在待遇、職稱、職務任用上實行有別于國內業務的差別政策，集團聚結了一大批國際化精英人才，成為推進集團國際業務發展的中堅力量。
加強科技研發，提升科技創新能力。科技創新能力是決定企業競爭優勢的核心要素。擁有核心技術勝于對資源的占有，而品牌優勢則勝于成本優勢。過去30多年，我國的科技進步大部分依靠從國外引進、吸收、消化、再創新。在中國企業整體科技水平較低時，獲取外部技術轉移相對比較容易。但在中國企業科技水平逐步提高甚至在很多領域已趕超國際水平的情況下，對手不再愿意扶持跟自己實力接近的競爭者。因此，未來十幾年、幾十年，中國企業科技的進步和技術研發必須依靠自我創新，不能再抱有繼續依賴扶持的幻想。
中央企業要制定以市場為導向的科技發展戰略與規劃，好的戰略是科技研發取得成功的前提和重要保障。必須明確科技創新的目標、方向與任務，建立健全企業科技創新體系，推動研發設計、工程及生產有機結合，促進科研成果向現實生產力轉化。同時，優化配置企業科技資源，加大研發投入，強化科技人才隊伍建設，著力突破一批關鍵核心技術并把專有技術優勢向相關產業延伸。南車集團和中遠集團是兩個成功的案例。作為中國軌道交通裝備領域的龍頭企業之一，南車集團牢牢把握國家戰略性新興產業政策，利用軌道交通核心技術，加快高端裝備制造、新能源、新能源汽車產業的發展步伐，并向節能環保、新一代信息技術、新材料等其他有協同作用的新興產業滲透。以航運、現代物流和修造船為主業的中遠集團，在21世紀第一個10年中期，全球造船行業的火爆時期，就以前瞻性的戰略眼光，抵御住短期獲得暴利的誘惑，堅定轉型發展海洋工程戰略，建立國家級海洋工程實驗室，并通過全球招聘組建起一支高水平的海工設計團隊，成功建造世界一流海工。
商業模式的創新也是企業創新的一部分。如寶鋼集團在立足制造業的同時，積極開發“服務先行的制造業”等創新商業模式。在縱向上，沿著鋼鐵供應鏈延伸，提供基于鋼鐵產品的增值服務或材料綜合服務，在理念上推進“以產品為中心”向“以服務為中心”的轉變；在橫向上，積極推動多元化產業，大力推進技術及商業服務模式，推動了公司服務業收入的迅速增長，在戰略轉型方面邁出堅實步伐。
推進轉型升級，提升效率和盈利能力。根據產品價值鏈的“微笑曲線”原理，企業經營高利潤的環節更多體現在產品兩端——稀缺資源和原材料、研究設計、銷售推廣和服務，而處于中間環節的生產加工、組裝的附加值最低。在國際分工中，一些中央企業仍然處于產業鏈的低端，使得企業的盈利水平在外部經濟環境波動時容易受到限制和擠壓。未來中央企業要瞄準世界產業革命前沿，推動產業布局向產業鏈高端發展、向戰略新興產業發展。加快改造提升傳統產業，增長方式要從依靠要素投入和規模擴張轉向依靠科技進步、勞動者素質提高和管理創新。同時，推進產權結構向股份制、多元化、證券化發展。此外，要加快發展現代服務業，提高先進產能比重，加快淘汰落后產能，使資源向優勢行業和企業集中。
中集集團在上世紀90年代完整地掌握了集裝箱的設計和生產技術，成為世界集裝箱第一大供應商，占有接近50%的全球市場份額。中集集團在鞏固集裝箱地位的同時，規劃發展了第二代、第三代、第四代產品。第二代產品是機場登機橋，第三代產品是半掛車，第四代產品是鉆井船。目前，登機橋、半掛車都已形成規模并已盈利；前三條鉆井船已在英國北海油田使用，仍處于產業培育期。通過這種產業升級，中集已成功地從勞動密集型產業進入到資金技術密集型產業。
招商局集團“蛇口網谷”的開拓則是抓住城市更新和產業升級機遇成功實現老工業區轉型升級的經典案例。2009年，深圳市政府出臺互聯網和電子商務產業振興政策。作為中國第一個對外開放的工業區，招商局蛇口工業區積極響應地方政府號召，充分利用政府相關產業扶持政策及區內廠房更新和產業升級的階段特點，提出發展網絡信息、科技服務和文化創意三大產業。通過改造出口加工業的舊廠房區，引進了電子商務、移動互聯網、物聯網等高科技產業，取得了良好的經濟效益。如今，建設中的“蛇口網谷”已成為蛇口高端服務業基地和深圳乃至華南地區最具影響力的互聯網產業園，并成為“廣東省產業升級突破點”的示范項目。
深化企業改革，提升可持續發展能力。實踐表明，宏觀經濟形勢趨緊，正是企業深化改革和提升管理的有利時機，因為來自外部環境的倒逼壓力使得企業內變革的阻力和成本相對降低，且變革效果更好。中央企業必須堅持深化改革，做優做強企業，以獲得可持續發展能力。
企業改革必須堅持市場化原則，遵循市場化規律。一是建立健全適應市場經濟要求、富有活力的企業經營機制。同時，推進公司化和股份制改革，實現公司股權結構多元化，建立規范健全的法人治理結構、把握好“控制”和“效率”之間的平衡。二是重視人事制度的改革，著力于建立健全市場化選人、用人機制和激勵約束機制。人才要職業化、專業化、國際化、市場化，薪酬體系同樣要市場化。人才選用可采用個三原則：在選用新興產業和高度競爭性產業人才的時候，可通過全球招聘的方式，獲得最具市場競爭力的人才；在企業已具備競爭優勢、達到世界先進水平的行業，選用人才時可以內部產生為主；在特定行業人才方面，如需要跨行業專門人才時，由于此類人才很難直接從內部產生或者直接在市場上找到，可以通過專業的獵頭公司來獲得。三是做好全面風險管理提升工作，應對內外部經營風險。較強的風險管控能力是世界先進企業必備的核心競爭力之一。在世界經濟格局持續波動的環境中，企業內外部經營風險明顯提高，中央企業各種結構性、深層次的矛盾可能集中顯現，這使中央企業的風險管控能力面臨巨大挑戰。因此，企業風險管理體系改革和重塑成為當務之急。中央企業應全面提升風險管理水平，進一步提高對全面風險管理的認識、完善全面風險管理制度化和規范化建設、加強風險評估工作、培養風險管理人才隊伍、推動全面風險管理文化建設。中國五礦集團提升風險管理工作的一些經驗值得借鑒。中國五礦將集團總部與各經營單位分別定位為“風險管理”和“管理風險”的部門，清晰劃分了兩個層面的風險管理職能。同時，針對信用風險、市場風險、供應鏈運營風險等重大風險，有預警、有預案、有措施、有方案、有動態改進機制。在進行投資決策過程中堅持“五不投”原則，很好地詮釋了風險管理與業務拓展之間的關系。通過這些措施，中國五礦有效控制住了發展過程中的突出風險與隱患，抵御住了全球金融危機的全方位沖擊。