|
“過去不是不想為銀行打工，只是沒有機會。”眾多券商資管人士對于為“銀行打工”所表現出的充滿無奈的自豪感令記者頗感震驚，而這一句話則最令記者印象深刻。
不少券商正在深挖這一機會，打著創新旗號的券商資管，而今卻利用自己的通道大張旗鼓地服務起了銀行，淪為了銀行的打工者。
事實上，銀證合作的推動者是銀行，而非證券公司。銀行業一直承擔著為實體經濟融資的主力角色，信貸風險逐漸積累，銀監會為保證銀行兌付能力，一直執行著75%的貸存比監管紅線。近年來銀行加強了銀信合作以規避監管，但在銀信合作不暢的當下，券商則成了銀行的合作對象。無論是銀信還是銀證合作，銀行都需讓渡一小部分利潤，但更為重要的是銀行也借此分散了風險。
在目前銀證合作的主流業務模式中，一類是銀行用理財資金投資券商的定向資產計劃，券商則按約定買斷銀行承兌匯票，進而實現將銀行的表內貸款轉到表外的目的；另一類是將表外理財資金通過券商貸給銀行客戶，同樣也實現了表內貸款轉表外的目的。從這個意義上講，銀信合作是銀行的內生需求，而在監管趨嚴的情況下，券商只是接過了信托業的大旗，繼續為銀行打工。
券商淪為銀行的打工者，兩個方面原因顯而易見。
一方面，在銀證合作產生的龐大資產體量推動下，券商資管規模以3個月的時間就幾近翻倍，但收入的增長速度卻相去甚遠。業界普遍預計，隨著整個行業銀證合作業務的深入，價格戰已開始蔓延至存量定向產品，而未來微利經營是大概率事件，且不排除部分券商為爭取排名，不惜虧本賺吆喝。
另一方面，在目前的銀證合作模式中，券商既不負責前端的資金渠道，也不負責后端的項目投資。換句話說，既沒有滿足投資者的投資需求，也不涉及融資者的融資需求，而承擔這兩端責任的都是銀行。
這看似躺著也能收到管理費的好事，長期看券商卻難免得不償失。畢竟在產品運作過程中，券商無法通過這一業務積累客戶資源，也無法接觸到項目資源，更談不上提升投資經理的投研能力。反而有個別券商無視巨大風險，打起了資產池業務的主意，而這一業務日前正飽受“龐氏騙局”的指責。
退一步講，如果說券商通過銀證合作，從而積累業務規模、增強競爭資本無可厚非的話，那么如果一味追求目前的銀信合作模式則是不可取的。當下券商該思考的問題是，以通道業務積累規模，雖說是領養了一只現金牛，但券商資管該如何面對自身未來的戰略定位？
“三個如何”是證監會主席郭樹清履新后較早拋出的三個重點關注問題：包括如何以資本市場的科學發展來促進國民經濟的科學發展；如何通過多層次資本市場體系服務于中小企業、“三農”和創新創業活動；如何在證券期貨監管工作中體現和維護最廣大人民的根本利益。這也為券商資管的定位指明了方向——立足多層次資本市場，服務實體經濟。也即在金融脫媒的大背景下，利用主板、創業板、場外市場等多個融資渠道，甚至包括銀行間債券市場以及股票、債券等投資標的，設計出收益率和風險相匹配的各類產品，利用信息和專業優勢，成功對接實體經濟的融資需求和居民的理財需求。
從國際投行的發展路徑來看，現在券商資管從事的銀證合作業務尚不及143年前初創時的高盛。盡管高盛等美國投行早期也發源于本票業務，也就是今天商業票據的前身，但至少也是作為商人和銀行之間的中間人，而非兩頭客戶都抓不到的尷尬身份。
自1906年承銷了聯合煙草公司的股票后，高盛真正成為了現代意義上的投行。隨后的百年來的發展歷程中，高盛逐步完善了業務線，包括投資銀行、機構客戶服務、直接投資與借貸、投資管理，其中投資管理包括共同基金、對沖基金、私募股權投資基金、專戶理財，也就是資產管理業務。2011年，該項業務的收入占高盛集團總收入的比重已達17%。
在高盛構建的全資產產品配置平臺上，建立了可以投資于幾乎所有資產的產品線，客戶可以根據自己的需要自主選擇產品和服務，這與國內券商資管同質化的產品形成了鮮明的對比。而這背后反映的恰恰是高盛等國際一流同行具有的，而國內券商缺乏的資源整合能力、產品設計能力、投資研究能力。國內券商應該在向客戶提供服務的過程中找到差距，進而培養服務能力。躺著數錢的日子雖然好過，但這種日子將妨礙券商競爭力的提高。
|