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曾經(jīng)一度，許多連鎖企業(yè)把開店速度當(dāng)做頭等大事，很多高管認(rèn)為：零售企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于規(guī)模——規(guī)模大，自然有采購價格優(yōu)勢、有攤薄成本優(yōu)勢，可以打價格戰(zhàn)，把競爭對手拖垮而壟斷市場……沃爾瑪、家樂福的成功就在于擁有規(guī)模優(yōu)勢。如何做大規(guī)模呢？一位老總告訴我：首先要快速多開店，單店是否盈利不重要，只要開了店，就有了現(xiàn)金流入，就可以再投入新的店鋪。店多了，就會有投資人看好，新的投資進(jìn)來又可以開更多的店鋪。規(guī)模進(jìn)一步做大就可以實現(xiàn)上市，上市獲得更多的資金，規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張……屆時抗衡沃爾瑪、家樂福就不成問題了。
果真如此嗎？我們可以回顧一下凱瑪特和沃爾瑪?shù)陌l(fā)展史：上世紀(jì)80年代，凱瑪特超越西爾斯成為美國最大，也是全球最大的零售商。1980年凱瑪特的銷售額高達(dá)142億美元，而剛剛起步的沃爾瑪?shù)匿N售額僅為12.48億美元。論規(guī)模優(yōu)勢，沃爾瑪根本無法和凱瑪特相提并論。然而到了2002年，當(dāng)沃頓家族再次取代蓋茨成為世界首富，沃爾瑪高居全球500強(qiáng)榜首之時，凱瑪特卻申請破產(chǎn)保護(hù)了。拼命和沃爾瑪比著開店的凱瑪特因為大量新開店鋪不能盈利而負(fù)債累累。
事實上，沃爾瑪成為世界第一并非是由于規(guī)模大，而是探索了適應(yīng)消費需求的盈利模式，規(guī)模是沃爾瑪盈利模式成功的結(jié)果，而不是原因。
遺憾的是，凱瑪特的教訓(xùn)并未得到重視，一批曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的內(nèi)資連鎖巨鱷紛紛轟然倒閉，一夜間人去樓空、供應(yīng)商哄搶貨品的場景反復(fù)出現(xiàn)……
如今，我國連鎖商業(yè)的發(fā)展已經(jīng)步入正軌，盲目擴(kuò)張的現(xiàn)象已是少見，但電子商務(wù)領(lǐng)域似乎又在重蹈當(dāng)年的覆轍。通過價格戰(zhàn)吸引消費者眼球，擴(kuò)大規(guī)模吸引更多的投資，也就更有資本投入到價格戰(zhàn)之類吸引眼球的行動。如果價格戰(zhàn)不是基于運(yùn)營成本的優(yōu)勢，而是靠資本的不斷投入，循環(huán)往復(fù)，盈利點在哪里？難道是擠垮了競爭對手的壟斷收益？
問題是，互聯(lián)網(wǎng)時代最大的特點是：再微小的個體，只要有獨到的特點，就有發(fā)展的機(jī)會和空間，壟斷是根本不可能的。燒錢競爭或許能夠擠垮某個對手，但同時自身的損失同樣難以彌補(bǔ)。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)無二，同樣是盈利模式制勝，創(chuàng)新盈利模式是成功的關(guān)鍵。美國的亞馬遜是電子商務(wù)企業(yè)成功的典范，亞馬遜起家于網(wǎng)上書店，賣書的價格優(yōu)勢不是來源于虧本銷售，而是相對于傳統(tǒng)書店的成本控制優(yōu)勢，當(dāng)競爭對手紛紛跟進(jìn)時，亞馬遜不是與對手?jǐn)囋趦r格戰(zhàn)的泥潭，而是不斷創(chuàng)新升級，開發(fā)了電子閱讀器，再以電子閱讀器為平臺銷售電子圖書，進(jìn)而開辟了電子圖書出版產(chǎn)業(yè)……
目前，電商企業(yè)做吸引眼球的創(chuàng)新很多，但這些創(chuàng)新能真正轉(zhuǎn)化為直接或可預(yù)見的盈利有多少呢？只有超越價格競爭，把握消費趨勢，創(chuàng)新盈利模式的企業(yè)，才能擁有未來。
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