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這個夏天，國內在線旅游商巨頭攜程有點煩。且不說市場份額被競爭對手大量擠占，二季度財報顯示其利潤“腰斬”，還被納斯達克100指數范圍剔除，身價大降。無奈之下，7月5日，攜程攜５億美元開打價格戰，欲收復失地。
攜程能如愿以償嗎？
按照攜程的計劃，5億美元砸向市場，在持續一年的時間內保持高壓態勢，試圖一棍子橫掃下去，在線旅游市場將重新洗牌。但這僅僅是攜程的如意算盤。7月24日，去哪兒網聯合藝龍旅行網、同程網等10余家在線旅游網站和旅行社共同發表《中國旅游誠信服務宣言》，成立中國旅游誠信服務聯盟。
該聯盟名單中除了攜程，其他主要在線旅游商均位列其中，而宣言中一些敏感的語言，明眼人一看就知道是針對攜程的。比如在集體保證條款中有“不向消費者寄死老鼠”這么一條，就是影射前一段時間與攜程有關的負面新聞。
眼下，手執長矛的攜程面對的是如同城墻一般的對手聯盟，可以想像一場慘烈的價格戰過后，即便攜程最終得手，也是“傷敵一千，自損八百。”目前，攜程有較大的利潤空間，也許讓利后還可保持不虧損，但利潤率將不可避免地下降。攜程花了血本擴大了市場地盤，自身元氣也大傷，這種不計成本搶占市場份額的做法，早被市場人士所詬病。到時候，攜程還要背負惡意傾銷、非法壟斷的罵名。
曾以“鼠標+水泥”的經營模式開創在線旅游市場先河的攜程，這幾年在模式創新方面明顯落后于后來者。在吸引用戶上，攜程的反應慢了半拍。攜程對把線下業務轉向線上始終不怎么在意。而線上業務代表技術進步的方向，國際知名在線旅游服務商走高端線路，主要依賴互聯網完成交易。攜程目前的呼叫中心員工超過5000名，人力成本巨大。在應對新的營銷模式如團購業務時，似也有點麻木。直到其競爭對手如藝龍、去哪兒等已搶奪了不少客戶群時，才開始開展團購業務。
事實上，攜程不缺產品，也不缺服務，缺的是機制，是如何快速適應市場變化的反應機制。錢多能辦事，但錢多也能辦壞事。像攜程這樣龐大的在線旅游企業，如果不從機制上梳理頭緒，光靠打價格戰，不一定能戰勝對手。
攜程的勁敵也不差錢。攜程“放話”5天后，同程網擲出9000萬元挺進價格戰。一向與攜程“死掐”的去哪兒網在4天后宣布投資3000萬美元打造旅游智能化服務平臺。為了回應攜程的價格戰，芒果網也宣布推出8000萬元酒店預訂貼現計劃，每天800家酒店半價搶訂，每天1800家酒店全部返現。而一向低調的芒果網6月28日也宣布推出8000萬元補貼計劃，啟動酒店狂歡節。幾天后，藝龍跟進，推出“最大規模、最大力度的夏季促銷”。
此次在線旅游商的價格戰，主要集中在酒店領域，這塊價格透明度較低、利潤空間大、供應商依賴程度更強的業務是唯一有可能快速產生增量的，這正是攜程的利潤主要來源。攜程的競爭對手采取餓狼掏心戰術，且在利用互聯網終端方面有著靈敏的反應機制，在未來的價格競爭上，攜程怕不一定占上風。
攜程要想打破對手聯盟，首先要在機制上完善。攜程遭遇今天的困難，一個重要原因是其創始人紛紛離開之后，經理人沒能讓員工保持一種危機感，因而輕視了這個行業的新變化，讓對手紛紛追趕上來。
面對如今的競爭態勢，攜程整個流程都應加快，無論是將攜程無線作為一個獨立部門單獨組建，還是更新APP版本，積聚官方微博粉絲，或者酒店、機票、旅游和商旅“四個爪子”的用力分配，都要快速跟進。其次，需加快品牌滲透。通過嫁接會員與商家的溝通橋梁，攜程扮演著“渠道商”的角色，核心業務以機票、酒店預訂為主，靠發放會員卡吸納目標商務客戶，同時依賴后臺龐大的電話呼叫中心作預定服務。不能不說，這一商業模式很容易復制，藝龍就是一個典型的例子。另外，攜程的成功必須依賴實體商家的利潤回報。在攜程創立之初，作為中介，為整個產業鏈增加了價值，商家們喜不自禁，但隨著商家們自身形成了一定的網絡優勢，就另砌爐灶，建立了自己的網絡服務中心了。
在這樣的競爭大勢下，攜程必須保持自己的品牌信譽，提高客戶黏性，線上要競爭，線下服務也要跟上。“一站式服務”不是簡單的分銷，而是包括售前、售中、售后的服務。從機場到酒店的大巴、從酒店到景點或繁華商業區的接送服務、購物的增值服務、交通卡、電話卡、特約餐廳、SPA以及導游都要有攜程的品牌覆蓋，每一個環節都要做細。因為每一個環節出點小麻煩，攜程都要負連帶責任。盡量滿足個性化需求，整合更多的旅游元素，要把細節執行到位，這可是遠比價格戰更費心傷神的事，也更容易積聚品牌效應，給攜程帶來客源，帶來利潤。
現在就看攜程怎么出牌了。
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