隨著中國越來越融入國際經濟，中國企業在國際并購舞臺上日益展現身手。2011年11月12日，中石化集團與葡萄牙Galp能源公司簽署股權認購協議，投資約51．8億美元認購Galp公司30％的股權，這是年內中國石油企業最大規模的海外項目收購。在此起收購案中，作為中石化獨家財務顧問的法興銀行，無疑是贏家之一。與此相似，中石化于2011年10月10日以21．2億美元價格，收購了加拿大石油和天然氣開采商Daylight能源公司（DaylightEnergy），而英國巴克萊銀行旗下的巴克萊資本公司，成為中石化的獨家財務顧問，這也是巴克萊資本年內最大的并購顧問項目。JPMorgan歐洲、中東、非洲并購業務部負責人
HernanCristerna今年9月對英國《金融時報》表示，“中國的跨境交易是未來并購業務的主題之一，（拿到這些財務顧問項目）很重要的因素之一是要更加了解中國企業如何思考，如何進行決策，如何對待估值和融資，如何才能將并購項目融入這個國家的產業政策。”
在這些以中國企業為主角的跨境并購業務中，雖然國內銀行更了解國家產業政策，更熟悉中國企業如何思考，如何決策，但利潤率極高的跨境并購財務顧問業務依然被國外大型商業銀行和投資銀行所壟斷。伴隨著中國企業不斷“走出去”，我國銀行在向企業提供跨境并購融資貸款業務的同時，有必要戰略性地開展財務顧問業務。
跨境并購是指外國投資者通過收購股權或資產的方式參與另一國家企業管理，從而獲得收益。由于跨境并購交易涉及法律、財務、融資、估值、員工、談判等眾多因素，因此買方和賣方通常都會聘請投資銀行等金融中介提供顧問業務。國際銀行高度重視跨境并購顧問業務的原因無外乎兩個：一是“名”。跨境交易往往被媒體重視，銀行可透過交易來鞏固自己的行業地位，樹立專家銀行的形象，有利于提高知名度和美譽度；二是“利”，財務顧問業務主要依賴人工成本，資本消耗極小，一般項目需4—7人，工作周期大約為半年，而交易傭金通常可達項目成交額的1％—5％，無疑是一項低成本高回報的業務。另外，跨境并購顧問業務還會同時帶動其他銀行業務，如融資、銀團、結算、外匯、投資等，能夠發揮銀行各產品間的協同效應，延長產品服務鏈，有利于提高綜合收益率。
據普華永道
《2010年企業并購回顧與前瞻報告》統計，2010年中國海外投資并購總量達到創紀錄的188宗，金額從2009年的約300億美元增加到超過380億美元。我國
“十二五”規劃明確提出要加快實施“走出去”戰略，“深化國際能源資源開發和加工互利合作，鼓勵制造業優勢企業有效對外投資擴大農業國際合作，發展海外工程承包和勞務合作，逐步發展我國大型跨國公司和跨國金融機構”。國家發展改革委員會副主任張曉強表示，在我國2010年的限額以上境外投資項目中，并購類的項目超過50％。可以預計，中國企業今后會越來越多地通過并購來獲得戰略性能源、資源、先進技術，以及向世界提供中國制造的產品，跨境并購的財務顧問業務已成為中國銀行業的藍海。
并購業務對我國銀行而言屬于新興的中間業務，目前開展較少，競爭力較弱，需要加大對該項業務的投入，主要原因是：
首先是為了保護中國客戶利益。中國企業是海外并購的后來者，經驗不足，容易依賴國際投行的判斷和意見。而境外交易對手也會聘請另一家國際投行。這些投行只有促成交易才能拿到傭金，并且交易價格愈高，傭金越高。在這種“一中三外”的包夾格局下，雖然國際投行也需要遵守職業操守，但在巨大的利益驅動下，以及復雜的國際形勢、意識形態、語言差異影響下，中國企業也面臨被“坑爹”的風險。比如，報紙曾報道過國際投行兜售衍生產品而使國內企業巨虧。因此，企業從保護自身利益出發，有必要戰略性地引入國內財務顧問，作為對外國投行的利益制衡。
其次是競爭的需要。一是國內競爭。目前工商銀行投資銀行部已成立了專門的并購重組部門，其海外業務已經取得了融資及IPO項目的突破，2010年年底，投行收入占全行總收入的2．8％；中國銀行投資銀行部門業務重點主要在上市及債券承銷，并購顧問業務剛剛起步。2010年年底，投行收入占全行總收入的1．4％。二是國際競爭。以巴克萊銀行為例，2010年年底，其投行收入已占巴克萊銀行總收入的16．5％，其中并購顧問業務約占投行收入的三分之一。面對潛力巨大的市場以及形勢逼人的競爭局面，各家具備條件的銀行也應當與時俱進，拓展業務，在未來競爭中保持自身優勢。
再次是銀行自身發展的需要。我國很多銀行已經為國有及民營大型企業
“走出去”提供了大量的融資貸款，其中有不少為并購貸款，但卻沒有將并購財務顧問業務發展起來。為進一步提高客戶服務深度，優化收入結構，我國銀行在提供融資服務外，還應當積極提供融智服務。同時，做好財務顧問服務，能夠加深對跨境融資項目的了解和認識，有助于進一步降低融資風險。
我國銀行開展跨境并購財務顧問業務，主要存在以下風險：
一是機制風險。財務顧問是投資銀行的業務品種之一，處于高度市場化、高度競爭的環境，需要有一套反應靈敏、利益激勵、風險可控的運作機制。我國現有的商業銀行運行機制還不能完全滿足開展此項業務的需要。為此，銀行有必要設立專門的部門，并根據業務特點建立一套行之有效的運行機制和激勵機制。
二是人才風險。財務顧問是充分體現人力資本價值的行業。我國銀行雖然有部分行業經驗方面的人才積累，但缺乏了解并購業務本身的專業人才。而企業通常傾向于選擇既有并購經驗、又有行業知識的人員作為財務顧問。為此，我國銀行一是可以吸引招募國際投行人員加入，二是應加強自身培養，與國際投行聯合開展培訓合作。
三是競爭風險。跨境并購財務顧問業務長期為高盛、摩根、花旗、巴克萊資本等國際型投行所壟斷，因此進入該市場將面臨巨大的競爭壓力。但我們也應當看到，國際投行自身也有短板，如相互之間的競爭，對中國客戶了解的廣度、深度不夠，中外商業文化差異較大，與政府溝通有一定障礙等方面。為此，在進入并購市場之初，我國銀行可采取結盟策略，選擇具備實力、有較好合作關系的國際投行結為戰略聯盟，發揮優勢互補的作用，聯合為企業提供財務顧問業務，既能增加并購服務的成功率，也能積累我國銀行的并購經驗和人才。
四是整合風險。開展并購財務顧問業務需要整合銀行有關方面的資源，進而發揮銀行各個業務產品的協同作用。若不能實現行業、產品、資金等資源的有效整合，我國銀行的業務優勢將無從體現。為此，銀行要從長遠發展的戰略高度出發，更加重視投資銀行業務，充分發揮該業務在銀行整體業務體系的先鋒、先導作用，使我國銀行躋身國際知名投行之列。