就在多家民營銀行相繼籌備開業之際，已成立20年之久、曾享有中國惟一一家民營銀行聲譽的民生銀行，感受的卻是浴火重生前的煎熬。
先是1月26日安邦再次強勢大舉收購AH股，再是1月30日晚坊間傳出赴任不到半年的民生銀行行長毛曉峰被帶走調查。再接下來的兩天時間里，位于北京市西城區復興門內大街2號民生銀行總行大樓的十一樓會議室，打破了以往周末的寧靜，一場不尋常的董事會臨時會議和投資者交流會，分別于1月31日14時和2月1日11時緊急召開。
危急時刻往往是考驗公司是否負責任、公司治理是否健康的時候。“救火隊長”、民生銀行董事長洪崎帶領高管第一時間站出來“直面不測”的態度和頻頻傳遞出的“一切經營正常”的信息，收到了二級市場投資者用腳投票的結果。
2月2日，民生銀行A股開盤即大跌6%，金融股紛紛“受牽連”跳水，但民生銀行低開之后就開始反彈，資金護盤跡象明顯，當天以下跌3.17%收盤；2月3日民生銀行AH股繼續拉漲，即便2月4日隨大盤下跌，在銀行股隊列中依然不是表現最差的，民生銀行“黑天鵝事件”尚未成為做空的工具。
市場和政治因素疊加，民生銀行江湖風起，安邦未來扮演什么角色是最大的變數，而選誰當新行長則是民生銀行能否順利鳳凰涅槃的關鍵棋子。
新行長“X”因素
過去幾個月，老股東的瘋狂減持和新股東的強勢涌入將民生銀行的走向引入謎團。但在“救火隊長”48小時的緊急安撫下，二級市場或迎來了短暫的風平浪靜。
“在1月31日的董事會會議上，股東們態度高度一致，紛紛表示看好民生銀行的長遠發展，不會賣出民生銀行股票。”洪崎在投資者交流會上稱，安邦增持看好民生銀行的長遠發展，并表示將只作為財務投資者，雙方已經在一些業務領域展開了合作。
從大股東同意不減持表面上看，股權爭奪戰已短暫休戰，但人事地震引發的空缺行長一職將迎來新一輪爭奪戰。
洪崎在2月1日投資者交流會上透露的信息顯示，4、5月份，民生銀行董事會將進行換屆，在此之前，何人擔任行長、黨委書記，將有定論。
一般而言，晉升上市銀行行長無外乎兩種路徑：外部空降和內部提拔。
縱觀民生銀行近20年，共產生了6位行長：首任行長童贈銀從中國人民銀行副行長位置上調任，做了一年多；第二任行長蔡魯倫從中國人民銀行湖南省分行行長位置調任，從1997年7月開始，任期2年零9個月。
之后，董文標擔任行長時間長達6年。2006年，隨著董文標就任民生銀行董事長，行長一職由匯豐銀行中國業務總裁王浵世接任，其在民生銀行不到3年便離職。
2009年3月，洪崎接赴任，成為民生銀行第五任行長。5年半后，洪崎接替董文標任董事長，毛曉峰隨即成為第六任行長。被帶走協助調查前，毛擔任民生銀行行長不足半年，但在上任之前，其已在民生銀行工作超過10年時間。
這位被稱為“最年輕的上市銀行行長”，現年43歲，早年從政，于2002年
“空降”民生銀行，出任總行行長辦公室副主任，2003年任董事會秘書，2008年被任命為民生銀行副行長。由于給外界的印象一直很低調，很少公開露面，直到2009年毛曉峰以人民幣425萬元年薪問鼎中國“最賺錢董秘”才廣受外界關注。
從民生銀行歷史過往來看，空降的3位行長均不到3年就離任，而從民生銀行內部產生的3位行長，除毛曉峰外，董文標和洪崎是任職時期最長、影響力最大的兩位行長。
2月2日，民生銀行股東史玉柱一條“反對領導空降陌生人到民生銀行當行長”的微博將新行長爭奪戰升級。
“鳳凰計劃”
對于一個企業而言，成功最初靠的就是靈魂人物和由此形成的企業文化，民生銀行亦不例外。
弱冠之年的民生銀行已成為民營銀行試點成功的樣板，其中的關鍵靈魂人物即正是前任董事長董文標和現任董事長洪崎，一個側重戰略，一個負責執行。
與國有大行靠國有大企業大客戶“躺著”賺錢模式不同，民生銀行成功的核心要素，即董文標提出的“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”戰略定位，以清晰的辨識度成就了這家民營銀行小微業務領航者的角色。
董文標離任后，洪崎沿用當初行之有效的大政方針，并根據新的形勢加以修正和優化。對于民生銀行未來的發展，洪崎在投資者交流會上稱，未來民生銀行要做到“對公、中小加小微和零售”的“三三制”業務布局。
所謂“三三制”業務布局，即零售占三分之一、小微（包括部分中小）占三分之一、公司業務占三分之一，各業務條線相對均衡。
洪崎還在交流會上首次拋出了民生銀行正在著力推進的“鳳凰計劃”。“鳳凰計劃”全稱為“應對利率市場化能力提升計劃”，取鳳凰涅槃之意。這一計劃于2014年5月啟動，在2015年正式開始，根據民生銀行的規劃，計劃用3到5年時間全面實現。
交流會上透露的信息還有，民生銀行將系統借鑒國際先進銀行應對利率市場化實踐，聘請咨詢機構全面分析。與此同時，民生銀行還要全面梳理戰略規劃、體制機制的現狀，在此基礎上規劃全面提升管理的藍圖。
這一切都需要一個高度認同該戰略且能夠認真落地執行、帶領民生銀行二次騰飛的行長。
值得注意的是，民生銀行2014年開國內銀行業先河公布了80億元向員工定向增發補充資本金的方案，按照5.68元的增發價格，民生銀行的管理層賬面浮盈已經超過50億元，對于增強高管凝聚力減少骨干流失起到積極作用。
“員工持股強化了管理層的忠誠度，凝聚了工作動力，這才是未來民生銀行團隊文化的核心。”民生銀行一位中層管理人士對《華夏時報》記者表示，如此一來，相較上任不到半年的毛曉峰而言，他的離任對于民生銀行整個團隊士氣影響不見得有多大，反而有利于按照業績導向的團隊文化，選拔真正經營能力突出的干部接任行長職位。
本報記者查閱民生銀行公司章程第203條規定發現，民生銀行行長由董事長根據提名委員會的提名向董事會提議；行長的任職資格須經銀監會核準。而從港交所公告公布的提名委員會名單看，主要有“東方系”代表人物張宏偉以及原民生銀行第一大股東“新希望系”王航等。
但通過兩個月、耗資近400億元、連續12次的增持，安邦保險已打破民生銀行維持多年的分散股權結構，成為民生銀行最大股東，盡管目前提名委員會名單并沒有安邦人員，但任免新行長還有兩三個月的時間，不排除到時候提名委員會名單會有安邦的人進入，因此新行長的人選仍有巨大懸念。
安邦的角色
目前，市場最大的疑問是：安邦動用的如此巨額的增持資金到底來自何處？其頻頻舉牌的目的真的只是做財務投資者？
民生銀行公告顯示，安邦連續增持民生銀行股份，均是通過旗下“安邦人壽-傳統產品”、“安邦財險-傳統產品”、“安邦保險集團-資本金賬戶”、“安邦保險集團-傳統保險產品”、“和諧健康保險-萬能產品”等數個賬戶，也就是說，增持民生銀行的資金來源是保險資金和自有資金。而按安邦官網公開的7000億總資產來看，安邦集團在權益類投資的上限為2100億元。
記者了解到，保險公司的資金大部分是屬于一種由負債形式，通過被保險人或者投保人所繳納的保險費積聚起來的保險基金；此外還有自有資金，即保險公司出資人在組建保險公司時所提供的資本金。
根據監管規定，保險公司證券投資的資金來源包括自有資金、保險收入、受托管理的企業年金。而對未上市企業的股權投資，保險公司重大股權投資可使用資本金、資本公積金、未分配利潤等自有資金，保險公司非重大股權投資可以運用自有資金、責任準備金及其他資金。
顯然，2014年以來，安邦的多次大手筆增資令其自有資金的實力大增：4月，安邦保險集團大股東增資180億元，12月再度增資319億元，注冊資本位居全國保險行業之首，達到619億元。
除了股東雄厚資金的支撐，保險業務帶來的持續現金流也貢獻不少。保監會數據顯示，去年安邦人壽原保險保費收入約為528.87億元，而在2013年，這一數據僅為13.68億元，借此公司的行業排名也從此前的40位一舉上升至第8位。
“安邦人壽去年的突飛猛進主要得益于銀保渠道。”一位業內人士對《華夏時報》記者稱。根據同業交流數據，去年安邦保險銀保新單保費為622億元，行業僅次于779億元的中國人壽與656億元的華夏人壽。尤其在上海、北京等一線城市，安邦人壽更是坐上了當地壽險行業的頭把交椅。
業內還有一個說法，安邦最重要的資金來源或是安邦財險銷售的投資型財險產品，尤其是去年的銷售規模可能高達千億元，而這部分的保費收入是沒有被保監會所統計或披露的。
若此，大金融行業格局，又需重寫。
