西餐對小南國整體的品牌管理能力和物流實力提出了更高挑戰。
這是8個月內，擅長中央廚房管理系統的小南國第三次涉足西餐業務。
11月27日，小南國餐飲控股有限公司（以下簡稱“小南國”）斥資1.95億港元（約合1.55億元人民幣）收購百佳（香港）有限公司（Pokka
HK）65%的股權。
繼今年上半年與美國知名餐飲公司Schussler Creative達成合作，合資開設The
Boat House（船屋）主題餐廳之后，8月31日，小南國又宣布將與日本高人氣餐飲連鎖集團“俺の株式會社”（Oreno
Corporation）在大中華地區共同拓展“俺の”系列餐廳，緊接著，擁有Oreno在中國獨家代理權的它，率先引進了Oreno旗下高級日料餐廳與“法式·意式”餐廳，并且計劃于2015年第一季度在上�；蛳愀坶_設第一家門店。
按照小南國董事長王慧敏的說法，收購Pooka
HK對于小南國來說，是“戰略性的一步”。這是小南國自2012年7月上市以來完成的首次有規模的并購。
Pokka
HK建立于1989年，在港澳地區擁有超過20年的餐飲經營經驗，過去由百佳（新加坡）有限公司所擁有。截至2014年6月，Pokka
HK在香港和澳門擁有12個品牌共34個餐廳，以銷售精品咖啡與休閑美食見長，包括Pokka
Café、Tonkichi日式吉列專門店、百瀧意粉薄餅餐廳、及味吉拉面館等，其中Pokka
Café是香港首間提供自家烘焙精品咖啡的連鎖餐廳。
完成收購后，Pokka
HK會獲得一份由明年1月起、為期25年，可在中國的內地、香港及澳門獨家使用“Pokka Café”標志的特許經營權。小南國也將與Pokka
HK管理團隊共同在中國的內地、香港及澳門發展咖啡及大眾化西式休閑餐飲業務。Pokka
Café和Tonkichi豬排餐廳則是小南國首先考慮引入中國市場的兩個品牌。
根據中國烹飪協會發布的數據，今年上半年，全國餐飲業營業總收入近1.3億元，同比增長超過10%，但高端餐飲依然低迷。各品牌門店關、停、轉案例頻現。比如小南國的競爭者、本土高端餐飲集團“湘鄂情”就在2013年經歷了史上最嚴重的虧損后，迫于壓力轉型走向了完全不相干的互聯網大數據領域。
而小南國也未能夠獨善其身。去年它就開始出現嚴重的利潤下跌問題。2013年年度財報顯示，小南國2013年的全年營收為13.86億元，同比增長4%，但凈利潤僅有67.1萬元，同比下滑高達99.4%。這一年，處境艱難的小南國也關閉了8家門店。
今年上半年，小南國的利潤壓力仍未得到緩解，5家門店陸續關停。根據其2014年年中財報，雖然今年上半年小南國的營收增長幅度獲得了一些提升，但凈利潤的同比下滑幅度仍達到了98.2%，純利潤率更是僅為0.1%—這意味著，1000元的營業收入中，小南國只能賺得1元純利潤。
王慧敏曾在2012年的一次采訪中向媒體透露，自己是一個追求完美的人，在沒有做好準備的時候，是不會愿意走出去的。但窘迫的現實要求她是時候改變了。
在2012年以前，小南國的發展策略還是讓主品牌“上海小南國”通過標準化復制到全國。從2013年6月開始，小南國正式對外提出并多番強調“多品牌發展策略”成為公司的首要戰略。
盡管戰略的變化并沒有很快反映到利潤的提升上，但可以看到效果。得益于南小館和小小南國兩個“降級”之后的中端餐飲品牌不錯的市場反饋，在頻繁關閉主品牌店面的同時，小南國也開出了19家新店，其中7家是南小館。
主營生煎、鍋貼、燒麥等經典上海點心的南小館餐廳門口往往會排著長隊，客單價80元的餐廳定位創造出了每天5至6次的翻臺率，與客單價僅40元左右的外婆家和綠茶餐廳相仿。
這或許也堅定了小南國堅持“多品牌”戰略的信心。目前，它旗下的投資業務已經涉及中餐、燒烤、Spa、甜品、飲品、酒店等，其目標是成為覆蓋各餐飲業態的標準化、規�；瓦B鎖化的餐飲休閑集團。
而下注西餐也是這一戰略的延伸。
對以中央廚房和中央倉庫統一管理體系見長的小南國來說，相比中餐，西餐是更易于實現標準化經營的餐飲業態—僅小南國主品牌就有226道中式菜品，涉及22種烹調方式和1000種食材及調料，但通過其統一的管理體系，它能確保其70余家餐廳的菜肴口味基本保持一致。
“我們接下來會想辦法在單店上，讓它的模型更簡單，投資更小，”小南國總裁康捷對記者說，“可復制、規�；拇蟊娀a品，才是我們的出路�！彪m然Pokka
Café在香港地區銷售的產品品類十分豐富，但小南國似乎打算盡可能簡化內地門店的菜單。
另一方面，西餐已在內地越來越有市場。在中高端餐飲全面低迷的市場環境下，以80后和90后為主的大眾消費者擁有龐大的消費力。小南國希望抓住這部分消費者，迎合他們的喜好。但在內地市場的大部分咖啡館里，西式簡餐往往都是速凍食品，而不是真正的西式簡餐�？到菡J為，只要下一點“苦功夫”就能贏得市場：在環境、人工和租金方面提高效益的同時，把提供的優質產品下沉�！�
其實，Pokka本身也覬覦內地市場許久，但苦于內地咖啡簡餐市場長期被星巴克、Costa及太平洋咖啡等連鎖企業所壟斷，Pokka
HK一直沒有遇到恰當的進入機會。而借助小南國在內地“最大的中餐連鎖集團之一”的身份，“組成策略聯盟后，Pokka便能夠利用Pokka
Café等品牌的優勢和小南國的市場經驗，在內地迅速發展的咖啡及大眾化西式休閑餐飲業態市場爭得一片天地�！盤okka
HK董事經理黃水晶說。
Pokka
Café預計明年在內地開設3至5家門店—對比星巴克上千家的門店數量，很長一段時間內，Pokka品牌可能都無法實現它及小南國所希望的“規�；薄Ｊ聦嵣�，規模化也從來都不是小南國的強項。截至2014年6月30日，小南國共擁有88家門店，其中上海小南國73家、南小館10家、慧公館4家、小小南國1家。
相對小的規模及較為強大的統一管理系統，是小南國得以實施多品牌戰略的基礎，但隨著品牌的增多和日益細碎、分散化，這也會對它整體的品牌管理和物流實力提出更高的挑戰。
另外，到底需要發展多少個子品牌才能挽回利潤？小南國可能需要更多時間去想清楚這一點。
