對于銀監會最新的要求，銀行理財業務將進行事業部改革—由銀行總行設立專營事業部，統一設計產品、核算成本、控制風險
誰都沒有想到，被認為“沒救了”的銀行理財業務，會在2014年4月突然發力，上演了一出絕地反擊。
2013年10月以來，隨著互聯網理財產品的走紅，以余額寶為首的“寶寶軍團”一度變得炙手可熱，超過6%的平均收益率，對于傳統的銀行理財業而言，無疑是巨大的挑戰。
但是近日來，互聯網理財產品收益率“節節敗退”—“理財通”預期收益率已跌破5%、占市場份額最高的余額寶也逐漸靠近5%這一關口，而掌柜錢包、京東小金庫、平安盈等也已跌至5.3%左右。
與此同時，銀行理財產品的平均收益率悄然走高，實現了“逆襲”。據wind資訊統計，今年4月共有4705款銀行理財產品到期，平均收益率達5.37%，與去年同期均值4.4%相比升幅明顯，個別銀行的理財產品到期收益率超過8%。4月份共有140家銀行發行了4651款理財產品，其中3202款產品的年化收益率在5%至8%之間，有19款產品預期收益率在8%以上。
這讓許多人大跌眼鏡—市場不得不懷疑，銀行理財業，在哪里找到了“興奮劑”？
“為了應對存款流失，銀行改變其營銷戰略，放棄一部分存貸利差收益，轉而發展理財產品，這其實是大勢所趨，也是一直以來銀行改革的方向。”寶城期貨研究所所長助理程小勇表示，監管層對于銀行理財業務的改革推進，在這次絕地反擊戰中起到了重要的作用。
華泰長城國債分析師鄒丹認為，銀行為了不斷提高自身對資金的吸引力，必將想方設法大力發展銀行理財產品，而銀監會的改革推進在今年也進入了關鍵年。
近期，銀監會下發的一份文件引起了媒體的普遍關注，這份名為《關于2014年銀行理財業務監管工作的指導意見》(下稱《意見》)中要求，銀行業金融機構對理財業務在架構管理上，進行條線事業部改革，“由銀行總行設立專營事業部，統一設計產品、核算成本、控制風險”。
一石激起千層浪，對于亟待突破瓶頸的中國銀行業而言，這一“大動作”極有可能成為銀行理財業務鳳凰涅槃的第一步。
打破“詛咒”
長久以來，由于市場化程度不高，中國銀行業一直面臨著“贏者的詛咒”—盡管銀行業希望居民以存款的形式保有自己的財產，但卻不得不持續增大理財產品發行力度；而理財產品發行規模的不斷擴大則意味著，居民存款在居民財產中的比重將不斷下降。
現如今，銀監會正視圖通過理財事業部改革這一方式將“詛咒”徹底打破。
在以往的中國商業銀行中，理財部門雖然產能巨大，卻更像是無依無靠的“野孩子”。產品設計的內耗、混業經營的尷尬與權責不明的糾紛交織在一起，形成了銀行理財業“姥姥不疼、舅舅不愛”的局面，這才給了互聯網“寶寶軍團”可乘之機。
時至今日，理財業務的突飛猛進，讓銀行不得不重視起來。2013年，我國銀行理財產品發行數量為56827款，發行規模為56.43萬億元，較2012年增長85.87%；截至2014年2月底，我國銀行業的市場容量已經超過12萬億元。從資產管理角度看，銀行業已經占據主要的市場份額，超過信托、基金、保險（放心保）、證券等其他金融行業。
銀監會顯然也注意到了這一點，超過12萬億的市場，意味著理財業極有可能成為中國商業銀行打破“詛咒”、真正實現商業變革的一枚重要棋子。所以在這樣一個關鍵時間節點上，《意見》中規定的理財事業部改革可謂正當其時。
據分析人士介紹，在《意見》發布之前，銀監會已經傳達出了強有力的改革信號—2014年年初，監管部門就表示將繼續加大力度規范銀行理財業務，當前正在醞釀銀行“業務治理體系”改革。廣為傳播的“107號文”中要求，金融機構需要將理財業務分開管理，單獨建立理財業務組織體系、歸口一個專營部門，建立單獨的業務管理體系、實施單獨建賬管理，實施單獨的業務監管體系、強化全業務流程監管。
銀監會在2014年全國銀行業監管工作會議上也指出，推進子公司制、事業部制、專營部門制、分支機構制改革，完善業務治理體系是2014年深入推進銀行業改革開放的重要內容，對于理財業務，建立單獨的機構組織體系和業務管理體系，不購買本行貸款，不開展資金池業務，資金來源與運用一一對應。
這些舉措彰顯了銀監會改革的決心，分類管理意味著專業化與規范化。事業部的成立，可以避免混業經營帶來的種種風險，而理財業務專營化意味著，銀行需要將全行的理財業務職能進行重組，并設立獨立的專司理財業務的部門或機構，實現理財業務機構和運營獨立，建立風險隔離機制，單獨管理和監管。
據筆者了解，目前已經有一些銀行通過設立“大資管”的部門來做協調，在“大資管”的部門下再設銀行理財事業部，這樣既可以保證銀行代客理財業務與自營業務分離，也可以加強部門的協調性。
大資管時代來臨
交通銀行打響五大行中事業部制改革的頭炮。交通銀行董事長牛錫明在3月底該行業績發布會上稱，在中國經濟、銀行業增速進入個位數增長的時代，交行提出推進“5+5+5”事業部制改革。第一個“5”，是將信用卡、金融市場、貴金屬、離岸業務，以及票據業務等五個利潤中心辦成事業部制；第二個“5”是準事業部制，包括理財、投行、托管、期貨，以及私人銀行業務；第三個“5”，是探索事業部制改革，包括北京大客戶和集團客戶、分行級大客戶和民營客戶、汽車供應鏈、便民服務中心以及互聯網金融等業務改革。預計第一個“5”的各項利潤中心的事業部制改革后，利潤增速將遠高于該行其他業務平均利潤增速。
“在利率市場化等影響下，銀行業利潤將從較高水平回歸社會行業平均水平，而組織架構的優化將給銀行帶來新的利潤增長極。”交行董事長牛錫明表示。
此次監管層將推進的改革，并不僅是將同業業務權限上收至總行，將理財業務與存貸款業務機構和運營分離，總行設立理財事業部，統一設計產品、核算成本、控制風險，其他部門和分支行只負責產品銷售，不能開發產品。最根本的、也是最重要的改革是，讓同業業務和理財業務一律回歸本質，即同業業務從盈利性回歸流動性調節；理財業務回歸代客理財的本質。也就是說，下一步政策既不允許同業業務繼續成為信貸規模騰挪和通過期限錯配獲取價差的手段，也不允許理財產品剛性兌付，即理財產品只有回報率高低之分，并無風險高低之別，更無法將理財的風險和收益向投資者轉移。
回歸市場無疑成為銀行業發展的重要遠景目標，事業部改革則意味著，目前銀行業內部，正從各自為戰的“占山為王”時代，跨入全新的“大資管”時代。
“大資管”格局的形成絕非平地起高樓，現今的金融理財市場之中，銀行理財業所面臨的市場掣肘頗多：一方面，理財產品發行主體日益豐富，競爭范圍擴大，并趨于泛化；另一方面，信托、基金、保險、券商等紛紛加強理財業務發展力度，并通過與互聯網金融之間的聯盟擴大理財產品覆蓋面和銷售渠道。銀行理財業務面臨著越來越多的非銀行機構的競爭—特別是以“余額寶”為代表的互聯網理財產品顯示出非常大的潛力和影響。
來自市場的挑戰，顯然是這一場自上而下的中國銀行業改革的根本原因。但無論銀行理財事業部如何改革，監管的意圖還是在于控制好理財產品的風險。除了事業部改革外，從銀行端，《意見》還提出了從其他五個方面來防控理財產品風險。
在資金運用和投向方面，銀監會要求理財資金與自營資金不能夠混用；對理財產品之間、自營業務與理財產品之間制定交易規范，防止違規轉移內部收益等；控制非標信用風險、流動性風險和市場風險等；要求按照“實質重于形式”的原則，解包還原基礎資產，做好理財產品事前、事中、事后的信息披露；提高理財業務內部審計的有效性。
“控制風險只是手段，回歸市場才是目的。”香港布雷斯投資銀行董事局主席張世賢如是說，在他看來，以實現“大資管”為目的的這一輪銀監會改革指向明確，就是讓銀行理財業務重新回到市場軌道之中。
訣別“龐氏騙局”
據張世賢介紹，在中國市場之中，銀行理財業務投資、運作和管理存在透明度低、風險交叉、剛性兌付、違規操作等問題。自2011年起，以“資金池”模式運作、按預期收益率發售成為主要模式。由于存在資金與基礎資產不一一對應、期限錯配等特征，該模式飽受詬病，以至于招來“龐氏騙局”的說法。
此外，由于各類理財產品存在同質化問題，導致價格競爭，降低投資者忠誠度。一方面，較高的產品替代性使得理財產品市場邊界變得模糊。各類機構推出具有類似期限、流動性的理財產品，由于相互之間的差異化并不顯著，只能以高收益率來吸引客戶；另一方面，在互聯網應用日益普及的情況下，投資者的選擇和主動性越來越強。
此外，投資者對風險與收益之間關系的認識仍然不夠清晰，仍然存在“剛性兌付”的預期，紛紛追求高安全性、高收益、高流動性的產品。招商銀行2013年的調查顯示，大部分投資者不愿意為收益率低于6%的理財產品承擔風險，愿意為收益率為6%至12%的理財產品承擔中等風險，只有在收益率超過12%時，才愿意承擔高風險。
與投資者的“一廂情愿”相對應的還有我國目前存在的信用環境和法律環境不完善的制約。銀行作為理財市場的“運動員”，其與“裁判員”即監管部門的“血緣關系”決定了其自身的多種問題：首先，銀行理財產品基本為剛性兌付產品，信用風險不敢暴露，這直接導致了銀行理財產品基本成為競爭存款客戶的手段，成為低風險的存款產品；其次，銀行理財產品成為銀行規避資本監管的重要手段，銀行將貸款轉化為理財產品后，成為表外資產，風險資產直接減少。但由于實際承擔剛性兌付的責任，實際風險并未轉移出去。因而理財產品在很大程度上成為弱化資本管制的工具，監管對銀行資本約束的能力明顯下降；第三，由于理財產品將貸款轉移為表外資產，虛高了銀行的盈利能力，降低銀行抵御風險的能力，使得利潤、盈利能力在一定程度上失真。
而現如今，銀行理財事業部的成立，將有可能使得這一現象得到徹底轉變。
2014年，銀行理財業務的市場容量突破16萬億元幾乎毫無懸念，這一巨大的蛋糕，對于中國銀行業而言是不能舍棄的。現今的事業化改革，有可能成為銀行業在理財產業中謀取更大利益的關鍵一步。