“開弓沒有回頭箭。”在7月12日舉行的招行2013年全國分行行長年中工作會議上，新任行長田惠宇以這句話作為了開場白。而這支射出去的箭便是招行已經推行了四年多的“二次轉型”。
近日，《第一財經日報》從招行內部人士處獲悉，在“潛心”調研一段時間之后，田惠宇接掌招行的戰略框架和發展思路已初步成型，對于如何深入推進“二次轉型”也有了明確的計劃。
此前，因為招行“換帥”，外界一度擔心已經棋至盤中的“二次轉型”會有變數。而在上述會議上，田惠宇除了表示將繼續深化推進“二次轉型”外，還提出了管理思路，即實現服務升級、提升服務能力、踐行服務文化。
續扛“二次轉型”大旗
2009年，招行提出的以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的“二次轉型”剛剛棋至中盤。在招行董事長傅育寧看來，正在進行的以客戶為中心的“流程再造”已經進入關鍵時期。
而隨著招行“新老交替”完成，如何將“二次轉型”繼續推進也成了繼任者要面臨的第一個難題。
在此次年中會議上，田惠宇表示，“二次轉型”的根本路徑要從銀行業作為服務業的定位中尋找。“改革開放以來，中國銀行業的發展經歷了簡單拼規模、獲取上市紅利等歷史階段，下一個歷史階段必然回歸到服務這一本質屬性上來。”
“這個服務，是超越于服務態度的大服務概念，是升級版服務。”田惠宇認為，這種升級，是從人性化向專業化、從大眾化向個性化、從資金提供者向資金組織者、從支付結算平臺向現金資產管理平臺的升級。
在他看來，服務升級必須依靠內在的、體系化的服務能力，具體而言，就是要提高業務模式的創新能力、內部資源的整合能力、員工隊伍的專業能力。
“而以服務為綱推進戰略轉型則涉及到對招行客戶與業務定位、產品與業務模式、市場營銷、風險管理、體制機制、考核分配、渠道建設、機構管理、隊伍建設、企業文化等經營管理主要方面的進一步完善、調整、創新。”田惠宇表示。
結合田惠宇在股東大會上的發言來看，招行下一步“二次轉型”的改革思路已“呼之欲出”。
對于招行的流程再造及組織架構再造，田惠宇曾表示，銀行流程再造“不能言必稱美國”，一定要因地制宜。作為一項系統工程，必須先要弄清楚三個主要落腳點：科技實力、戰略定位以及員工的專業化素養和職業水平。
而在具體操作層面，他也提到過流程再造的三項原則。一是以客戶為中心。二是優化后的流程使組織身輕如燕。三是實事求是地考慮制約招行的科技實力、戰略定位，以及員工的專業水平和職業素養等因素，“包括對改革的承受能力”。
三大“引擎”低調發力
過去一個多月，盡管仍處于“新老交替”的過渡時期，但招行前進的步伐似乎并沒有放緩。
事實上，本報記者發現，在過去一段時間，招行的財富管理、小微貸款、消費金融業務一直低調發力，而家族信托、線上金融、微信銀行等一些新的產品和模式正在悄然推進。
2013年5月，招行簽約第一單家族信托，這是國內私人銀行在財富傳承信托業務上的首次突破。而今年6月末，招行累計的家族信托客戶需求案例已超過50個。
貝恩公司發布的《2013中國私人財富報告》(下稱《報告》)顯示，家族信托作為對家族財富進行長期規劃和風險隔離的重要金融工具，已受到許多高凈值人士的關注。
“從高凈值人士產品需求角度看，家族信托位于首位。在超高凈值人群中，家族信托的需求更加旺盛，有超過15%的受訪超高凈值人士已經開始嘗試接觸家族信托。”《報告》稱。
某資深銀行業分析師表示，從這幾年的年報來看，招行私人銀行客戶數和管理總資產保持了30%以上的年復合增長率，已經成為推動招行零售業務發展的重要驅動力。而維持在該領域的領先優勢，有助于這股驅動力的持續性。
而在小微業務方面，本報記者發現，招行除了繼續推出新的線下信貸產品外，還開始嘗試布局線上金融。
今年6月初，招行與國內最大的外貿電子商務網站——敦煌網低調簽約，并發行了“敦煌網生意一卡通”聯名卡。招行將根據該網站注冊商戶的交易和信用記錄，為其提供包括融資、結算、理財、生活等小微金融服務。
某接近招行人士表示，招行此舉也是希望進一步擴大小微業務的市場空間。因為互聯網上的商戶大都是小微企業，而目前除了阿里金融，并沒有太多的機構覆蓋到這個群體，這塊市場還是一片“藍海”。
過去一年，招行的小微業務成績斐然。招行2012年業績報告顯示，截至2012
年末，招行小微企業貸款余額為1771.39億元，較年初增長104.91%，小微企業貸款占零售貸款比重達到26.36%，較年初提高10.84個百分點。
上述某資深銀行業分析師認為，發展“線上”市場是一個趨勢，而對于“兩小”業務的持續推進令招行的前景日漸明朗，資產端的高定價彌補了招行在金融脫媒背景下，低負債成本難以維持的短板。
此外，在金融創新方面，招行則于7月2日推出首家“微信銀行”。
除了提取現金，招行的“微信銀行”幾乎涵蓋了所有的銀行服務，包括轉賬匯款、貸款申請、生活繳費等。目前，已有超過100萬客戶綁定了招行的微信客服平臺。