5月31日，在經過股東會、董事會的相關程序后，深圳的地標性建筑之一、位于深圳深南大道7088號的招商銀行大廈，迎來了該行第三任行長——年僅47歲的田惠宇。
時移世易，26年前那家偏居深圳蛇口的小銀行，如今已發展成為全國第六大商業銀行，占據股份行的頭把交椅。
然而，對于馬蔚華的繼任者田惠宇而言，更好的基礎不僅代表著更高的起點，也意味著更大的壓力。在5月31日股東大會現場，面對股東拋出“高位接盤”的犀利問題，初次亮相的田惠宇表示，自己曾有過“高位接盤”的經歷，而此次接過“盤”后要繼續按照“深化管理變革，加快二次轉型”的要求，推進招行的戰略轉型。
近年來，隨著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，商業銀行利潤高增長的“黃金時代”已經難以再現。而與此同時，股份行的排位已經發生變化，民生銀行、興業銀行等一批憑借特色化發展路徑而迅速崛起的股份行正在奮起直追。
在外部環境和中小銀行競爭格局發生劇變的當下，招行如何能在鞏固既有優勢地位的同時，尋找到新的突破點？盡管新行長尚未“亮劍”，但可以預見的是，這位新行長的招行保“位”戰將是一場硬仗。
新老接替
從5月初田惠宇“空降”招行接任黨委書記一職到股東大會首次正式亮相，這位新行長逐漸揭開了他的神秘面紗。在過去20多天里，招行的大多數員工還是從新聞報道里認識他的。
對于新行長的到任，多名接受《第一財經日報》采訪的招行人士都用了“既滿懷期待又惴惴不安”來形容。畢竟，在員工平均年紀剛過30歲的招行，大多數人還是頭一次經歷更換“大家長”。
傅育寧表示，招行選中田惠宇主要看中三點：有良好的中外教育背景、長期在銀行系統工作，及其在商業銀行與非商業銀行的工作經驗。
從五大行的眾多副行長、總監中脫穎而出的田惠宇被傅育寧評價為“有扭轉局面的魄力”。而他在建行負責零售業務的經歷，與招行發展零售業務的方向相契合也是其中選的主要原因之一。
事實上，當下的招行要面臨新老接替的不只是行長一職。
傅育寧在股東大會上表示，接下來招行董事會在充分考慮行長班子其他成員的特點，適合發揮他們各自優勢，做到優勢互補的情況下，對原有班子進行適當調整。
“新老班子交替和新老行長交替都是我們通盤考慮的問題。”
傅育寧表示，無論從工作安排還是考核、薪酬激勵上，招行董事會都會做出適當的安排和調整。
某資深銀行業分析師認為，與其他銀行有很大的不同，招行從創立至今只經歷過兩任行長，創行行長王世楨在職12年，馬蔚華在職近15年，任職時間都比較長，管理團隊也相對比較穩定。
“此番新班子的調整可能會給招行上下帶來不小的震動。”上述分析師表示，從組建新班子到帶領“大象”起舞，這位年輕的行長將面臨不小的考驗和壓力。
高位接盤
招行提供的資料顯示，從1999年馬蔚華接掌招行至今年一季度末，招行資產總額、自營存款、自營貸款、營業凈收入都增長了超過或接近25倍，年復合增長率在25%左右，凈利潤則增長了近30倍，年復合增長率超過27%。同時，招行的網點數量和員工數量分別增長了5.8倍和7.5倍；網均、人均利潤分別增長了7.5倍和5.8倍，股東權益增長了近26倍，年復合增長率近26%，成本收入比則降低了15個多百分點；不良率從最高時的20%下降至0.66%。
在這15年間，招行不僅通過多次成功的戰略轉型奠定了其“零售銀行”的市場地位，同時也在發展中逐步形成了其創新與進取的獨特個性。
如果說招行的前兩任行長把招行從小孩“撫養”成了巨人，那么田惠宇所面臨的考驗就是如何令巨人繼續保持生長的活力。“高位接盤”的壓力不可謂不大。
事實上，這個高位不僅是指招行發展的高點，更是中國銀行業發展的高點。田惠宇要面臨的不僅有同業的追趕，還有利率市場化和金融脫媒加劇所帶來的外部環境的劇變。
2006年末，按照股份行總資產排序前五名依次是招行、民生銀行、中信銀行、浦發銀行和興業銀行，當時的招行遙遙領先于其他股份行。到了2012年底，這個排序變成了：招行、興業銀行、浦發銀行、民生銀行和中信銀行，而此時招行的絕對優勢正在逐漸減弱。
“經過這幾年的發展，招行已經奠定了很好基礎，尤其是零售業務令其在負債端有優勢，其他銀行要想真正超越它還是很難的。”上述資深銀行業分析師如是表示。
但她認為，未來銀行“排位戰”的關鍵在于資產端的角逐。盡管招行構建的新“大零售”版圖已逐步成型，即讓小微貸款、財富管理、消費金融成為撬動零售業務發展的三大新引擎，但因為其他銀行的改革力度也很強，要穩定住優勢并非易事。
傅育寧表示，馬行長留下了一個非常具有挑戰性的工作，對任何接任者來說都很有挑戰性。把招商銀行優秀的企業經營理念、文化發揚光大，是未來接任者田惠宇面對的任務。
推進改革
“中國金融業的生態環境已經并正在發生深遠的變化，過去傳統商業銀行的經營模式已經難以為繼。戰略轉型不是轉不轉，而是怎么轉的問題。”田惠宇在股東大會上說。
招行歷史上曾經歷過多次成功的戰略轉型，業內人士曾將其總結為“三化兩轉”。“三化”即業務網絡化、資本市場化、管理國際化；“兩轉”是指2004年和2009年先后提出的兩次轉型。
其中，2009年提出的以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的“二次轉型”則剛剛棋至中盤。在傅育寧看來，正在進行的以客戶為中心的“流程再造”已經進入關鍵時候。
對于如何帶領招行進行戰略轉型的問題，田惠宇表示，接過“盤”后要繼續按照“深化管理變革，加快二次轉型”的要求來做，但具體的方案尚待深入調研后再行提出。
他表示，“流程再造”是一個系統工程，涉及到銀行管理的方方面面，田惠宇提出了著手招行“流程再造”的三大原則：
一是以客戶為中心。二是優化后的流程使組織身輕如燕，而不是越高越龐大、臃腫。三是實事求是地考慮制約招行的科技實力、戰略定位，以及員工的專業水平和職業素養等因素，“包括對改革的承受能力”。
與此同時，對于同業銀行在高層換屆后相繼推出的組織架構調整，田惠宇表示：“我也關注到其他兄弟銀行在組織架構、流程優化上的改革。但改革不能"言必稱希臘"盲目模仿，一定要因地制宜，沒有最好的只有最適合的。”
此外，招行一直以來在網點布局上的“短板”有望在田惠宇上任后得到修復。
截至去年末，招行在全國110余個城市設有99家分行及853家支行，2家分行級專營機構，1家代表處，加上境外機構共961家分支機構。而四大行的網點數量均超過1萬家。
傅育寧表示，這是新行長班子值得思考的問題，而田惠宇5月初進入招行后，與銀監會第一次談話的主要內容之一就是適當地擴大招商銀行的分支機構。