如何加快我國經濟發展方式的轉型，是貫穿整個“十二五”國民經濟和社會發展規劃的一條主線，在面臨這樣的機遇和挑戰下，加快銀行的自身轉型顯得日趨迫切。特別是對走差異化競爭路線的國內中小股份制商業銀行來說，轉型才能贏得更多的發展空間。
作為一向以對公業務見長的中信銀行也不例外。一直以來，與公司業務相比，中信銀行的零售業務相對處于弱勢，因此，重新調整業務布局，發力零售銀行業務，成為實現自身戰略轉型的一大突破口。
自2005年開始實施零售戰略以來，中信銀行便將自身定位于“走財富管理特色的零售發展銀行”，經過六年的深耕細作，中信銀行打造的貴賓服務體系已成為其零售業務的王牌之一。目前，中信貴賓理財全國布局的大幕已經拉開。今年2月，中信銀行第一家分行級貴賓理財中心在蘇州揭牌，此后的兩個月內，該行還會建成十家分行級貴賓理財中心。
對于未來的目標，中信銀行零售銀行部總經理楊曉告訴記者，“三年之后，我們的最終目標是建立全功能的零售銀行。我們就是要以全面的貴賓理財為特色，走中信特色的零售發展道路。”
個性化服務搭建全能金融平臺
對于“全功能的零售銀行”，中信銀行有著自己的理解。楊曉告訴記者，“全功能的零售銀行，不是什么都做。我們的定位是中高端，所以中高端客戶所需要的所有服務，我們都應該滿足，不能有做不到的。如果客戶覺得有些方面不方便就不是最好的服務。”
這就需要充分了解客戶的需求，并對客戶提供盡可能多的個性化服務。楊曉表示，中信銀行從2005年開始實施零售戰略以來，貴賓服務體系基本成型。管理資產在50萬元以上的貴賓客戶達到15萬人以上，管理資產在5萬-50萬元之間的大眾理財客戶達到100萬人以上。在客戶量增長的同時，如何不斷提升服務水平，尤其是差異化服務，成為把握核心競爭力的重中之重。
面對國內較為同質化的金融服務市場，楊曉認為，中信銀行的優勢非常明顯，那就是“中信集團廣闊深厚的平臺”，她告訴記者，“中信控股體系的平臺，已經涵蓋了各類金融服務及地產、體育、文化、旅游等諸多行業。中信集團內的合作，是我們最大的資源優勢。特別是中信銀行的理財產品在市場上很有競爭力，這和集團內中信證券、中信信托、中信建投等優質的金融平臺是密不可分的。”
除了特色化服務外，滿足日益細分化的客戶需求也是提升服務的重要方面。例如中信銀行多年來組織的高爾夫活動，從為客戶提供訓練場地，到贊助專業化的中國業余高爾夫球巡回賽，再到青少年對抗賽和業余高爾夫精英比洞賽，以及女子高爾夫俱樂部和青少年高爾夫訓練營，幾乎涵蓋了客戶方方面面的需求。
楊曉非常看重對細分下各種客戶需求的滿足，她認為，“通過逐漸發現客戶的個性化需求，讓我們的貴賓服務體系不斷升級，這符合我們的零售發展戰略，我們以貴賓理財為特色，來走中信特色的零售發展道路，我們在產品上、服務上，確實也突出了我們的優勢和特色。”
提升管理水平助力零售戰略轉型
作為中信銀行零售銀行業務的排頭兵，貴賓理財業務正不斷提高管理培訓水平，構建一支專業化的貴賓理財客戶經理團隊，讓中信銀行貴賓理財的業務優勢得以深化。
“不僅服務要做到專業化、標準化，團隊的培養也必須如此。”楊曉表示，“比如我們在總行建立了理財產品專家團隊，依靠專家團隊，支撐我們貴賓體系中的2500位客戶經理，提供專業化服務。如果要建立這樣的完善體系，就要建立集中的服務平臺，這個集中服務平臺就是現在在建設的貴賓理財中心，直接承載總行的專業產品和服務。”
據了解，2月份開始布局的首批十家分行級貴賓理財中心，皆由中信銀行總行統一部署籌備，在客戶經理的人員配備上，中信銀行也加大向貴賓理財中心的傾斜力度，并加強零售銀行主線對分行專業團隊的垂直管理。
零售銀行的戰略轉型是全方面的。楊曉告訴記者，中信銀行已經著手調整客戶經理的考核機制，考核指標由以往的簡單業績指標變為綜合指標，全面涵蓋了專業能力指標和服務。尤其在服務方面，客戶評價的占比很高，還通過第三方評價，盡可能形成客觀、標準化的評估體系。
2010年9月，中信銀行建成了一套完整的貴賓理財客戶經理培訓認證體系(CCWA)，為旗下理財顧問進行培訓和資格認證，使其內部的人才發展戰略與貴賓理財業務的發展形勢相匹配。數據統計顯示，中信銀行參加CCWA培訓認證體系和其他各種形式培訓的專職客戶經理所占比例已近70%。
對于業務發展的前景，楊曉信心十足，“我們通過一系列的努力，最終是想為客戶提供專業化、標準化、特色化的服務。貴賓理財的轉型不偏離總行的整體發展戰略，是全行發展的一部分，在這樣的合力下，以盈利為核心的零售業務轉型道路將越走越寬。”