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笑談麥肯錫
樹(shù)大易招風(fēng)，作為管理咨詢(xún)業(yè)翹楚的麥肯錫就曾有過(guò)這樣的遭遇。
先從一個(gè)笑話(huà)開(kāi)始。有一個(gè)老頭，正在草地上放羊，忽然走來(lái)一個(gè)年輕人，他走到老頭面前說(shuō)：老先生，我可以為您服務(wù)，我將告訴您您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊。老頭還未作答，年輕人就開(kāi)始了工作，年輕人用筆記本電腦無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)，鏈接上NASA的內(nèi)部網(wǎng)，調(diào)動(dòng)低軌道衛(wèi)星，把衛(wèi)星遙感成像的圖片再通過(guò)軟件分析，數(shù)十分鐘后，年輕人再次走到老頭面前：“老先生，您的羊群共有763頭。”說(shuō)完后他抱起一只羊就要走。
老頭立馬叫住了他：“年輕人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我？”可以，年輕人答�！澳闶躯溈襄a公司的，”老頭說(shuō)。年輕人很驚訝，您怎么知道？老頭笑了：“因?yàn)槟憔哂性摴咀稍?xún)?nèi)藛T的所有特點(diǎn)啊，第一，你不請(qǐng)自來(lái)；第二，你告訴我的分析結(jié)果是我本就知道的；第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬……”
語(yǔ)氣很刻薄，內(nèi)容很諷刺，這則故事總是被拿來(lái)調(diào)侃麥肯錫，指責(zé)它的名不副實(shí)和言過(guò)其實(shí)。特別是那一年，征戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)，卻不幸兵敗實(shí)達(dá)后，人們對(duì)于麥肯錫更是景仰喪失、幻想破滅。于是“恨”屋及烏，從麥肯錫到波士頓到羅蘭貝格到貝恩到科爾尼，20世紀(jì)最受人尊敬的咨詢(xún)行業(yè)黯然失色，不少人都認(rèn)為它們就像那個(gè)年輕人，不上道、不靠譜、不實(shí)在。
當(dāng)然，我會(huì)說(shuō)這樣的觀點(diǎn)是劍走偏鋒、有失公允的。無(wú)論評(píng)價(jià)一個(gè)人或一個(gè)公司，總不能不看長(zhǎng)處老揭短吧。
堅(jiān)持“誰(shuí)違反原則就請(qǐng)誰(shuí)出局”
不可否認(rèn)，麥肯錫至今仍然是最優(yōu)秀、最頂尖的管理咨詢(xún)公司。且不說(shuō)別的，光是它為當(dāng)今工商界貢獻(xiàn)的管理工具足可見(jiàn)一斑。例如“三層面理論”，它指是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)；還有“7S模型”，指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在該模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。
馬文·鮑爾，這位麥肯錫的創(chuàng)建者、“現(xiàn)代管理咨詢(xún)之父”，在其寫(xiě)的《麥肯錫本色》一書(shū)中提出了“領(lǐng)導(dǎo)型管理”這一全新概念。按照鮑爾的說(shuō)法，“領(lǐng)導(dǎo)力指管理企業(yè)所建立的多級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制”，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不是去解答員工的問(wèn)題，而是和員工共同決定，找尋問(wèn)題的答案。
身為曾經(jīng)麥肯錫的一員，伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆懷著無(wú)比崇敬的心情寫(xiě)出了《麥肯錫傳奇》，以紀(jì)念其導(dǎo)師馬文·鮑爾在專(zhuān)業(yè)價(jià)值觀追求上執(zhí)著的一生。在她看來(lái)，麥肯錫之所以成功，是源于愿景、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀和專(zhuān)業(yè)精神的勝利。特別是鮑爾卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，他確保了其它三個(gè)方面的貫徹執(zhí)行和持續(xù)進(jìn)步。埃德莎姆在書(shū)中寫(xiě)道，作為麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者，馬文·鮑爾不僅是這樣明確地制定了這些原則，而且也是這樣堅(jiān)持嚴(yán)格地以這些原則為行動(dòng)準(zhǔn)繩的，他對(duì)合伙人說(shuō)：“你要是不盡力去遵守原則，那還要原則干什么？”如果有麥肯錫的咨詢(xún)顧問(wèn)違反公司的根本價(jià)值觀，馬文·鮑爾會(huì)毫不猶豫地將其清除出麥肯錫團(tuán)隊(duì)。一名業(yè)績(jī)很好的咨詢(xún)顧問(wèn)因?yàn)樵跒榭蛻?hù)服務(wù)的時(shí)候，毛遂自薦地口頭提出擔(dān)任客戶(hù)管理變革的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)主管職位，這是違背麥肯錫公司將“客戶(hù)的利益置于首位”的價(jià)值原則的，結(jié)果得知消息的馬文·鮑爾立刻毫不留情地解雇了這名優(yōu)秀的咨詢(xún)顧問(wèn)——公司的價(jià)值觀是誰(shuí)也不可侵犯的天條，誰(shuí)違反就請(qǐng)誰(shuí)出局！馬文·鮑爾的領(lǐng)袖邏輯就是這么簡(jiǎn)單。
不要迷戀麥肯錫，它只是一個(gè)視角
清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任楊斌博士在主編“麥肯錫學(xué)院叢書(shū)”時(shí)談到，他常常驚詫于學(xué)院里頭的一些師弟師妹或者學(xué)生小子，搖身一變就成了麥肯錫公司的大牌顧問(wèn)，往來(lái)盡高管，談笑超自信。究竟是是誰(shuí)點(diǎn)化了這些腦袋、使其茅塞頓開(kāi)？認(rèn)真想想，找到了一條原因：他們是站在了巨人的肩膀上，靠著公司積累了數(shù)十年的行業(yè)知識(shí)庫(kù)，并不斷有成熟的合伙人或者資深經(jīng)理從旁教授，說(shuō)話(huà)辦事靠譜起來(lái)。甚至需要大書(shū)特書(shū)，他們進(jìn)去后完成了重要的四洗：洗心、洗腦、洗手、洗腳。
“四洗”只是個(gè)比喻，楊斌指的是麥肯錫在文化、思維、方法、工具等方面對(duì)員工的塑造和點(diǎn)化。就拿該叢書(shū)第一批出版的三本書(shū)來(lái)說(shuō)，《麥肯錫意識(shí)》是著重探討如何從思維方式上，真正成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的、面向客戶(hù)的、強(qiáng)調(diào)改善與結(jié)果的解決問(wèn)題者，它屬于“洗腦”；《麥肯錫方法》，這是三本書(shū)中最先問(wèn)世并一炮打紅的暢銷(xiāo)書(shū)，講述的是麥肯錫顧問(wèn)們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中常用的那些技巧性很強(qiáng)、實(shí)用性很高的問(wèn)題解決方式，它教授的是“洗手”；《麥肯錫工具》則把前述方法、打法、套路上升為方法論、工具箱、武器庫(kù)的高度，是對(duì)那些更注重層次體系、尋求內(nèi)在聯(lián)系的學(xué)習(xí)者的一個(gè)延伸拓展，稱(chēng)為“洗腳”。至于洗心，前面提到的《麥肯錫傳奇》就是一個(gè)很好的詮釋。
不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，講了那么多的麥肯錫和有關(guān)它的書(shū)，本意并不是讓你唯麥肯錫是瞻；同樣也不要犯了“錘子規(guī)律”(孩子若收到錘子作圣誕禮物，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)每件東西都需要錘打)的錯(cuò)誤，什么問(wèn)題都拿麥肯錫那套來(lái)生搬硬套。我只是想還原一個(gè)真實(shí)的麥肯錫，一個(gè)業(yè)績(jī)很輝煌偶爾也出錯(cuò)的麥肯錫。特別對(duì)于那些想進(jìn)入大牌咨詢(xún)公司的畢業(yè)生和剛進(jìn)入咨詢(xún)界不久的職場(chǎng)新丁來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)麥肯錫的方法套路，將有助于更好地審視公司運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題和參悟管理工作的本質(zhì)。毫無(wú)疑問(wèn)，它將助你在通往成為一名出色的咨詢(xún)顧問(wèn)的道路上事半功倍！對(duì)了，不要迷戀麥肯錫，它只是一個(gè)視角。 | 
