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從一度陷入巨額虧損的困境，到如今在應(yīng)對國際金融危機(jī)之年利潤同比接近翻番，特大型國有企業(yè)——東風(fēng)汽車公司近10年間脫胎換骨。
在這一過程中，東風(fēng)公司以事業(yè)計劃為抓手搭建矩陣型管理平臺，以“做強(qiáng)做大、優(yōu)先做強(qiáng)”為原則完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并在合資中堅持以我為主的自主創(chuàng)新，探索和創(chuàng)新了一整套構(gòu)建中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度的做法，有效化解了架構(gòu)龐雜、產(chǎn)品眾多和合資多元等諸多管理難題。
搭建矩陣型管理平臺
東風(fēng)公司自1999年起進(jìn)行體制改革，建立母子公司型體制框架，分離投資決策、資產(chǎn)經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營三大功能，到2003年完成戰(zhàn)略重組，2005年在香港上市，逐步從一個生產(chǎn)經(jīng)營型的國有企業(yè)轉(zhuǎn)變成以戰(zhàn)略投資和資本運(yùn)營為中心的決策責(zé)任主體。
目前，公司全資、控股或參股的下屬經(jīng)營單位已達(dá)34家，其中包括中外合資企業(yè)12家，遍布國內(nèi)八個省份。與此同時，職能部門由37個減為11個，機(jī)關(guān)職工從2200多人減為300人。公司管理部部長楊少杰說：“300人能有效管理如此龐大的‘?dāng)傋印�，關(guān)鍵就是抓住了事業(yè)計劃這個‘牛鼻子’”。
楊少杰分析認(rèn)為，在體制改革完成后，東風(fēng)公司的架構(gòu)龐雜，資本多元，很難再像過去那樣實行垂直管理。以事業(yè)計劃為抓手，就是讓各經(jīng)營單位結(jié)合自身需要充分論證，上下聯(lián)動，集思廣益，最終形成總體發(fā)展戰(zhàn)略，再反過來有序推進(jìn)各經(jīng)營單位發(fā)展，化解了各自為政的突出問題，管理的計劃性、目標(biāo)性、措施性都得到增強(qiáng)，并在各個方面能體現(xiàn)股東意志。
此次金融危機(jī)期間，東風(fēng)乘用車自主品牌“S30”投放前三個月的質(zhì)量評審充分印證了這一管理平臺的效率：公司組織全集團(tuán)各個領(lǐng)域的質(zhì)量管理專家，對這款新車型進(jìn)行評價，并按各合資公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，全部達(dá)到相應(yīng)分值后才允許其投放。
東風(fēng)乘用車副總經(jīng)理李春榮說：“相對于傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程等設(shè)置的一維式管理而言，矩陣型管理使公司內(nèi)部既有競爭，又有協(xié)調(diào)；既優(yōu)化資源配置，又能降低運(yùn)營成本�！�
在新的管理模式下，各部門將互通信息制度化，改變了偏重銷量的脫節(jié)狀況，呆壞賬大幅減少。此外，相關(guān)業(yè)務(wù)部門聯(lián)合推出的預(yù)測分析不僅提高了精準(zhǔn)度，也使管理層在決策時更加務(wù)實。
戰(zhàn)略重組后，很多人曾擔(dān)憂材料設(shè)備采購會在內(nèi)部各子公司間發(fā)生“價格戰(zhàn)”而增加整體采購成本，為此，東風(fēng)公司從2006年開始，就實施大宗物資協(xié)調(diào)采購辦法，與供應(yīng)商簽訂“捆綁”采購戰(zhàn)略協(xié)議，僅油品、鋼材兩項每年節(jié)約成本5%以上。
全價值鏈“優(yōu)先做強(qiáng)”
所謂全價值鏈，就是在汽車產(chǎn)品方面實現(xiàn)乘用車、商用車、軍車、汽車零部件、汽車裝備等各品種各門類的全覆蓋，并將每個產(chǎn)品的細(xì)分市場都視為可以使企業(yè)受益的增值環(huán)節(jié)，培育研發(fā)能力和增長潛能，確保價值鏈條的系統(tǒng)完整和市場互補(bǔ)。
這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險能力。東風(fēng)公司靠商用車起家，剛與日產(chǎn)建立國內(nèi)汽車行業(yè)最大的合資企業(yè)時，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車產(chǎn)品只有“藍(lán)鳥”“陽光”等老車型，盈利主要依靠商用車支撐。但是，隨著幾大合資企業(yè)和自主品牌乘用車車型逐步導(dǎo)入，產(chǎn)銷量上升，乘用車與商用車之間的盈利比例慢慢由過去的3：7轉(zhuǎn)變?yōu)?：3。這種盈利格局在此次金融危機(jī)初期有效發(fā)揮了作用，把握住了國內(nèi)乘用車市場逆勢上揚(yáng)的機(jī)遇，保證了公司的穩(wěn)定運(yùn)營。
“要推動特大國有企業(yè)做強(qiáng)，就不能片面地追求總量和規(guī)模�！睎|風(fēng)公司副總經(jīng)理周文杰以東風(fēng)本田為例分析說，作為成立不到六年的國內(nèi)汽車界后起者，其發(fā)展路徑選擇堅持“小市場、大份額、差異化、高收益”戰(zhàn)略，雖然只推出了“思威”、“思域”和“思鉑�！边@三款車，年產(chǎn)銷量也才剛剛突破20萬輛，但每年利稅均以30%的增幅上升。
研發(fā)投入被視為公司做強(qiáng)的根本所在，即便在應(yīng)對金融危機(jī)，要求壓縮各項開支的情況下，東風(fēng)公司的研發(fā)投入不減反增。據(jù)統(tǒng)計，2009年，公司科技經(jīng)費(fèi)支出總額為39.2億元，比上年增加了11.1%。公司技術(shù)中心主任黃佳騰說：“越是困難越是要保證研發(fā)，否則接下來會更困難。只有保證了研發(fā)，解決困難才有希望�！�
“優(yōu)先做強(qiáng)”是東風(fēng)公司吸取歷史教訓(xùn)明確提出來的。公司副總經(jīng)理李紹燭說，行業(yè)內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)“大”，重組并購在危機(jī)期間頻現(xiàn)熱潮，但“大”只是“強(qiáng)”的一種體現(xiàn)，國內(nèi)外這么多汽車企業(yè)競爭，如果你買到的只是產(chǎn)品而不是技術(shù)，就沒有優(yōu)勢可言。經(jīng)歷這次危機(jī)后，我們總結(jié)了兩條經(jīng)驗，一是需要更多的技術(shù)資本，二是需要更多的人才，這才是公司立于不敗的核心競爭力。
不斷壯大自身實力
東風(fēng)公司先后與PSA集團(tuán)、本田、日產(chǎn)、起亞等跨國公司展開合作。在導(dǎo)入國際先進(jìn)平臺模式的基礎(chǔ)上，公司加快自主研發(fā)體系和流程建設(shè)，充分利用多元國際合作條件，近四年來已選派專業(yè)技術(shù)及高技能人員1589人前往合資方母公司進(jìn)行培訓(xùn)，逐步讓外方技術(shù)經(jīng)驗在本土固化，實現(xiàn)從技術(shù)輸入到技術(shù)輸出的重大轉(zhuǎn)折。
科技開發(fā)部部長侯宇明說，在乘用車的合資開發(fā)上，東風(fēng)的技術(shù)力量正越來越強(qiáng)。與以往不同，現(xiàn)在合資方剛決定在中國市場投放新產(chǎn)品，東風(fēng)公司便已開始設(shè)定國產(chǎn)化目標(biāo)，兩者相距不會超過半年時間，而且在規(guī)格、配置等方面有更多獨(dú)創(chuàng)。
這樣的產(chǎn)品開發(fā)流程完全不同，原來是將針對國外市場的產(chǎn)品移植，現(xiàn)在則更多適應(yīng)中國市場。比如東風(fēng)標(biāo)致307，其開發(fā)全過程現(xiàn)已由中方主導(dǎo)，在國外每生產(chǎn)一臺就要向中方繳納25歐元的技術(shù)費(fèi)用。
目前，東風(fēng)研發(fā)生產(chǎn)的系列乘用車國產(chǎn)化率平均水平已由過去的40%左右逐步提高到了87%。東風(fēng)自主研發(fā)的混合動力客車和純電動場地車2008年8月駛?cè)肓吮本⿰W運(yùn)賽場，而擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的軍用越野車東風(fēng)“猛士”已獲批75項專利，榮獲國家科技進(jìn)步一等獎。
近年來，東風(fēng)的合資企業(yè)對外方利潤的貢獻(xiàn)率快速上升。東風(fēng)汽車有限公司的日方總裁中村公泰說，中方人員掌握了越來越多的先進(jìn)技能和管理經(jīng)驗，產(chǎn)品質(zhì)量越來越接近國際品質(zhì)，足以滿足國內(nèi)日趨上升的需求。合資企業(yè)也讓越來越多的中方管理者擔(dān)當(dāng)各事業(yè)板塊的總經(jīng)理和專業(yè)廠的廠長，以更好發(fā)揮他們的能力和才智。
據(jù)了解，參與合資的外方管理人員近年也開始向東風(fēng)公司全面學(xué)習(xí)和探討包括生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理和市場經(jīng)營等問題，新建工廠的工藝方案一般都以中方技術(shù)力量為主導(dǎo)。
與此同時，由于國產(chǎn)化率提高，相關(guān)建設(shè)成本也大大降低。一家分公司的一期工廠建設(shè)曾耗資100多億元，與之規(guī)模相當(dāng)?shù)亩诠S建設(shè)資金只需40多億元，節(jié)省了一半以上。 |