|
 |
|
2009年6月30日，河南煤業化工集團與洛陽市政府簽訂合作框架協議，全力推動新洛軸工程建設，打造國內第一、世界一流的軸承制造企業。 |
盡管全球金融危機的影響還未消退，而浴火重生的洛軸公司(前身為1954年興建的洛陽軸承集團，因瀕臨破產2004年底由河南永城煤業集團兼并重組)仍保持強勁的發展勢頭，今年前8個月實現營銷收入26億元，同比增長11%；實現利潤6600萬元，同比增長33%。而重組后4年來，洛軸一直以30%以上速度增長。洛軸老廠長、原河南省政協主席閻濟民說，洛軸已經實現了脫胎換骨的變化，引進永煤先進經營管理理念，為老國企持續健康發展帶來強大動力。
永煤集團原是河南省屬第二虧損大戶，資產負債率98%，在董事長、黨委書記陳雪楓的帶領下，短短幾年時間，由瀕臨倒閉發展成為省屬企業利潤第一大戶，增長最快、效益最好。而洛軸集團被永煤重組后快速增長，也向人們傳遞一個信息，不論有著輝煌歷史的大型國企，還是新興企業，在相同的政策體制環境下，先進的經營管理理念、卓越的文化軟實力，將是企業持續健康發展的制勝法寶。
2008年底，河南省再出大手筆，將河南永煤集團、鶴煤集團、焦煤集團、省煤氣集團、中原大化公司5家省管企業強強聯合，重組為河南煤業化工集團，由陳雪楓出任董事長、黨委書記。該公司逆境而生，逆勢而上，運行僅半年就顯示出勃勃生機，資產總額超過千億元，比重組時增加了近300億元；利潤近30億元，以占全省省管企業1/3的資產比例，貢獻了占70%的利潤。洛軸重組成功無疑為河南煤業化工集團提供了參考借鑒。
“煤黑子”玩轉“軸承老大”
作為我國“一五”期間國家投資興建的156家重點工程之一，洛軸與哈軸、瓦軸一起被稱為我國三大軸承基地，創造了LYC新中國軸承行業的名牌。洛軸曾連續7年進入中國最大500家工業企業之列，是軸承行業惟一進入國家120家試點集團的企業。
上個世紀90年代中后期，洛軸內部管理粗放、債臺高筑等各種問題逐漸顯現，導致生產經營大幅滑坡，經濟效益每況愈下。截至2004年，擁有2.7萬人的洛軸，全年銷售收入只有10億元，10年沒有給員工漲工資，絕大多數工人月均收入維持在四五百元的水平，企業欠職工養老金上億元，欠住房公積金和工資近億元，實際已資不抵債，瀕臨破產邊緣。
2004年12月，在河南省委、省政府的協調下，河南永煤集團與洛軸進行戰略合作，由永煤控股成立洛陽LYC軸承有限公司。新洛軸積極運用永煤先進的經營管理理念，大膽進行體制和機制創新，企業活力和職工潛能得到極大釋放，企業一年一個新臺階。2005年洛軸實現營銷收入18.6億元，利潤3700萬元，職工收入14760元，各項指標均創歷史最好水平。2008年洛軸營銷收入實現41億元，同比增長54%；利潤超過1億元，同比增長330%；職工年收入21670元，同比增長30%，是重組前的近3倍。產銷增幅躍居國內同行業第一，公司連續4年被認定為“中國軸承制造行業排頭兵企業”。
在兼并重組之初，社會各界包括洛軸內部的許多人都持懷疑和觀望態度，永煤是偏居豫東一隅、靠挖煤賣煤起家的年輕“煤黑子”，洛軸是有50多年光榮歷史的共和國長子，是“軸承大佬”；隔行如隔山，永煤重組的結局極可能是人走錢留，灰溜溜收場。陳雪楓說，隔行如隔山，但隔行不隔理，用市場化的先進管理經營理念，能做好煤炭企業，同樣能做好裝備制造業。河南省和中國軸承業協會領導也都對“煤黑子”玩轉“軸承老大”深表贊賞和驚嘆。
 |
|
具有自主知識產權的亞洲最大、最重的球面滾子軸承。 |
 |
|
河南煤業化工集團LYC自主生產的亞洲最大軸承。
資料照片 |
企業常勝之道在于文化軟實力
洛軸031軸承廠主要任務是軍工生產，洛軸總經理助理兼廠長賈峰一，去年3月就任031軸承廠廠長。他自1986年大學畢業后一直在洛軸工作，經歷了洛軸的輝煌、低谷和重煥生機。
“我們一直在思考，永煤派駐洛軸的最多不超過20人，現在只剩下幾個人，而且主要精力在總部。洛軸還是原來的老員工且人員不到原來的一半，廠房和設備也基本是原來的，營銷收入和利潤卻大幅增長，根本的原因是什么？”賈峰一對記者說“核心還是植入了永煤的文化軟實力，是先進理念、嚴格管理和科學機制發揮了作用。”
賈峰一說，永煤的“用心做事，追求卓越”的理念，“企業當家，事業當命”的行為準則，說起來普通，做起來實在，執行起來認真，有一整套機制保障。洛軸過去并不缺好的思想，比如曾經提出的“扶優扶強”“分灶吃飯”“分兵突圍“內部市場化”等，在當時也都比較先進，但關鍵是沒有落到實處，管理太松，執行太軟。他接手時031廠每月產值900萬元，盡管還是老人老設備，但思想變了，效率高了，今年已挖潛到每月1100萬元。
洛軸被永煤重組后，及時把永煤的文化價值理念與洛軸“信得過”精神相融合，對管理體制、營銷體制、物資供應體制、生產組織方式、質量保證體系、員工薪酬體系、用人機制、產品開發體系都進行了全新的改革和創新。
在管理上，采取三集中(集中采購、集中儲備、集中資金)和“五統一”(統一計劃、統一采購、統一分配、統一調度、統一管理)的管理模式，一改過去各自為戰，標準不一，效率不高，損耗過大的情況。
在銷售上，過去各個地方的銷售子公司是獨立法人，隨意降價，亂賒貨款，2004年的10億應收貨款只有2億元具備清收條件。現在全部將銷售子公司改為銷售代表處，代表處只負責開發市場、回款和催收，而客戶價值、產品定價、風險評定、資源配置、風險處理等都有整套體系，由總部研究決定。過去洛軸每月回款只有七八千萬元，現在翻了一番，最高達1.7億元，連創歷史紀錄，確保了充足現金流。
在產品開發上，洛軸一方面重點抓住特大型、礦山冶金、汽車軸承等主導產品，使重點主導產品的產值達到產出總量的70%以上。同時又圍繞風電、鐵路、軍工等熱銷產品，集中力量攻關，為擴大市場份額，保持公司效益穩定增長創造了有利條件。總投資25億元的“新洛軸工程”，重點發展市場前景廣闊的風力發電軸承、精密軸承、汽車專用軸承和高速鐵路及軌道車輛軸承等高精尖產品。工程全部建成達產后，將新增銷售收入約70億元。
陳雪楓說，重組洛軸的成功，關鍵是引入了永煤的管理理念和核心價值觀，永煤的文化概括講不外乎一個好機制、一個好班子、一個好產品。永煤就是從落后企業走過來的，是心血、汗水和經驗教訓凝結的文化，實踐證明是行得通的、有效的。有了好的用人機制，好的分配機制，適銷對路的產品，企業想搞不好也難，公選上來的干部都會選擇正確的道路，嘗到改革甜頭的群眾對瞎折騰也不會答應。
先進管理理念與群眾利益天然一致
洛軸東升公司第四制造部班長冠建麗所在班組有9個人，8月的產量達到45萬件，這對進廠20多年的冠建麗來說是不可想象的“每天8點上班，不到7點半機床就開始工作了，中午不再回家了，在食堂吃完飯就接著干。”冠建麗說，“永煤重組前，我們那時是來得晚，走得早，喝茶看報，沒有多少活兒干，一月收入也就四五百元。現在誰都不愿意休息，我一個月可以拿2000多元。現在管理是嚴了，活兒是多了，但工作環境改善了，職工收入提高了；電動車越來越多，自行車越來越少；大家干得很起勁。”
洛軸常務副總經理李孟喜說，永煤重組后，洛軸在管理機制、用人機制和分配機制上都有質的變化，特別是分配機制，公開公平，多勞多得。分配機制理順了，調動了廣大職工的積極性，企業也就成功了一半以上。
陳雪楓說“有人曾說兩家企業背景和歷史不同，在文化上有沖突，在我看來，文化沖突是借口，背后都是利益沖突，是一些既得利益者面對革命的抵觸，絕大多數群眾對先進管理方式、管理理念是贊同的，因為他們從中受益了，最直接、最現實的利益得到了保障。”
永煤倡導的“用心做事，追求卓越”理念，也正成為越來越多洛軸人的自覺行動。物資供應部金屬科每年采購資金8億多元，如何讓其發揮最大的效益？科長賈曉濤時刻關注市場信息及行情變化，根據不同的市場形勢，采取不同的市場策略。2008年原材料價格如同過山車，上半年直線上升，下半年急劇下滑，賈曉濤的策略是漲時多儲備，跌時減庫存，采購計劃精確到每個品種、規格。一年下來，節約采購資金上千萬元。賈曉濤說“廠興我榮，為企業工作就是為自己工作，要珍惜崗位，用心做事，爭取做得更好。”
國企領導應為踐行先進理念的實干家
河南煤業化工集團組織部長、洛軸公司黨委書記劉慧發，從2004年重組之前的調研開始即入駐洛軸，對其中的酸甜苦辣體味很深。劉慧發認為，永煤文化軟實力對洛軸的影響，是一個潤物細無聲的過程，靠的還是原來那一批訓練有素的干部隊伍、技術隊伍和員工隊伍，只是機制變了，大家認可了這種先進的文化，朝著一個共同的目標努力，企業就會發生巨大變化。
劉慧發認為，洛軸重組之初，要把一個歷史包袱慢慢消化掉，穩定才能發展；現在形勢發展逼人，職工期盼更高，發展才能穩定。洛軸需要充實更有活力的、深刻認同先進文化理念的人到領導崗位，從長遠看，領導班子需要更有戰略眼光、更有進取精神。
陳雪楓對洛軸的發展充滿信心，他認為，永煤在市場中總結的一整套企業文化理念和核心價值觀，已經深入洛軸人心，機制一旦成為習慣就很難改變。永煤的機制是與市場接軌的機制，誰來干企業都要考慮市場，如果不按這個機制走，職工就不會愿意。更為重要的是，要把認同這種體制機制的人選拔到領導崗位，通過職代會等形式將好的機制、體制確立下來，這樣才能盡可能避免走彎路，走回頭路。永煤正在努力，通過長效機制的建立，確保洛軸的持續健康發展。 |