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 我國有近兩萬家老字號國有企業，僅有一成多能發揚光大，絕大多數都處在倒閉和維持狀態。這些經營了幾十、上百年的企業，品牌已經深入人心，為什么會走到如此境地？對比國外一些已經成長為國際品牌的百年“老字號”——沃爾瑪，可口可樂等的依然活力四溢，我們的老字號已是老態龍鐘。如何使國有老字號企業煥發新生機，“老字號”怎樣轉型升級，成為困擾眾多企業的難題。
近年來，許多“老字號”企業都在摸索身處新經濟環境下的生存法則，然而，有益嘗試多，突圍成功少。而廣州潘高壽似乎找到了一條比較可行的再發展通道。自2004年起，這家知名“老字號”企業開始探索轉型升級，短短幾年時間，通過營銷、技術和人力資源管理等創新手段，抓住了“老字號”企業煥發生命力的契機。
放低心態營銷自己
廣州潘高壽是1890年創建的一家百年老字號治咳化痰藥品牌，行業中流傳“北有同仁堂，南有潘高壽”。目前，該企業隸屬廣藥集團，在中國品牌研究院2006年公布的“中華老字號品牌百強榜”中名列第28位，品牌價值已達4.56億元。
與全國許多老字號國有企業一樣，幾年前，潘高壽產品、市場、隊伍等面臨一系列陳舊、老化問題，企業瀕臨虧損。2004年，廣藥集團對潘高壽進行大刀闊斧的改革，并啟用年輕企業家魏大華擔任潘高壽負責人，使這家老字號國企擺脫徘徊，走上轉型升級的新路。
據潘高壽市場營銷總監王彤介紹，因為是老字號，企業長期“等客上門”，自己不做市場，完全依靠經銷商做市場，整個企業的營銷人員只有20個。這樣做只能維持原有市場，僅靠“守、吃老本”帶不來新市場。很多經銷商的產品庫存很大，零售藥店的產品一般都超過半年，批號比較舊，更為嚴重的是，有些經銷商的售價比企業售價還低，價格倒掛，市場混亂。
為扭轉這一局面，潘高壽引入整合營銷理念，開始進行品牌擴張，利用新聞宣傳、廣告、終端銷售等多種手段引導消費，創造需求。這家老字號企業放下身架，通過公益活動提升品牌形象，組織策劃了如送藥到農村、與邊遠山區醫院結成幫扶對子等社會活動。公司通過與科研院所合作，提升產品科技含量，幾年來與香港浸會大學中醫藥學院、廣州中醫藥大學等高等院校接觸，建立起多個培訓與實習基地，面向未來的醫藥專業人員提前實施品牌滲透。企業還通過專業媒體與大眾媒體相結合，電視廣告與報媒廣告相呼應，以品種、區域、媒體、時段、頻率集中的廣告投放，提高公眾對產品的認知度。
同時，潘高壽提出名為“野狼行動”的營銷方案，統一產品形象，暢通產品伸向終端的毛細血管，使產品迅速占領包括農村在內的全國市場。這一營銷方案首先通過廣告拉動與地面終端推進相結合，啟動包括廣東在內的全國10個重點省、市的市場，緊接著把終端市場從地級市向二、三級城市發展，最后鞏固已開辟的市場，做深做透目標終端。
2006年，潘高壽以近億元奪得中央電視臺“醫藥第一標”，使國有老字號煥發了青春，營銷人員從20人擴大到700多人，在全國范圍內初步樹立起潘高壽品牌形象。
為老品牌注入新生命
廣州潘高壽總經理魏大華說，老字號產品的內涵經過百年積累已經被消費者接受和認可，但產品形象已經老化。企業要挖掘出產品的核心競爭力，然后按現代化的消費需求和習慣對產品進行技術改造，升級換代。
一直以來，潘高壽以生產治咳系列藥品著稱，同時還生產婦女、兒童系列用藥及治療肝炎、腎炎、膽囊炎等多種疾病的藥物，擁有六大劑型、100多個產品。產品個性特征不明確，不易于讓消費者抓住、記牢。
在對產品核心競爭力展開論證時，企業對原來寬泛的產品門類進行聚集和濃縮，最終定位在“治咳專家”，然后圍繞這一定位細分市場，延伸產品線，針對不同消費群體老人、兒童、成年人，針對寒咳、熱咳、干咳和感冒咳等病癥推出不同品種，開發糖漿、口服液、顆粒沖劑、中藥合劑等多種劑型以適應消費者不同的需要。
同時，企業引進先進設備，特別從德國引進了一條價值1500萬元、目前全球最先進的液體灌裝生產線。該生產線的價值是國內一般廠家生產線的50倍。而企業生產效率也因此提高了五倍，產品品質得到提升，防偽能力增強，分裝瓶數增加，分裝容量更加精準。
在此基礎上，潘高壽進一步將產品線向縱深開拓，除藥劑外，進一步涉足保健品市場，使產品線更加多樣化。生產的靈芝膏、銀耳雪梨膏、潤喉糖、涼茶等，經過現代化的包裝，如涼茶用易拉罐，潤喉糖用精美的印有嶺南文化風情的小鐵盒等，使老字號產品贏得了年輕人的喜愛和歡迎。
對人管理的觀念提升
百年老店在品牌深入人心的同時，也不可避免聚積下不少管理方面的負擔。比如內部管理混亂，缺乏活力。尤其在人事管理上，領導缺乏威信，干部隊伍任命不公開不透明，人心渙散。企業幾乎每周都有人寫信上訪至省、市有關部門，內部矛盾激化。
潘高壽決心在人力資源管理方面引入現代企業管理理念，公開競聘部門負責人。首位競聘上崗的采購供應部部長朱愛梅說，新的領導班子上臺后，歷史上第一次推行重要職位公開競爭上崗，由職工和專家現場打分，現場公布分數并決定人選，改變了以往領導內部指定的情況。
企業堅決實行采購供應公開招標，切斷以前采購暗箱操作的傳承，試行當年企業的采購成本就下降了30%，這些舉措很快贏得了員工對新任領導班子的信任。企業還開展對中層干部述職評議，引入績效管理系統。人力資源部經理李強說，企業推行的是“360度評議”，即上級、下級、平級以及外聘專家每年都要對中層干部打分，并實行相應的獎勵機制。李強說，考核末五位重新競崗，前三名則獎勵一年一至三萬元的培訓費用，鼓勵中層干部學習深造，同時考核也加強了各部門之間的橫向協作。
通過轉型升級，2005年，潘高壽從一年前的虧損企業轉變為年毛利率位居廣藥集團榜首，去年產值達四億元，2008年第一季度企業凈利潤達到3000萬元，產品覆蓋全國31個省、市、自治區，成為了一個擁有老字號品牌的新興企業。
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專家分析認為，目前，我國國有老字號企業主要面臨三大“老化”問題：
第一，
市場老化。一直以來，我國老字號企業普遍缺乏現代營銷理念，固守“酒好不怕巷子深”的觀念，長期“等客上門”。這些企業甚至不做市場，完全依靠經銷商，企業缺乏專門的銷售人員。面對新的變化，企業不但很難維持原有市場，更談不上開拓新市場。
第二，
產品老化。老字號企業的產品上百年來“一成不變”，在產品品種、包裝、口味等方面缺乏創新，與現代社會的消費心理不相適應。老字號產品雖然大多擁有獨家的核心工藝，但在產品技術革新上，更新換代周期慢，導致產品競爭力逐漸弱勢。機械化、自動化和信息化生產逐步取代了效率低下的手工技藝，很多老字號企業傳統產品的生產模式很難在機械化作業上有所突破，加上資金不足，廠房及其他固定資產的老化未能得到及時有力的更新，使得企業運營成本居高不下，效率又不能有效提高，贏利能力大減。企業人力物力不足以支持創新的要求，企業投入無法滿足研發與技術改革的條件。
第三，
隊伍老化。老字號企業因為體制等原因一般都有大量歷史遺留問題，特別是企業人員老化，觀念陳舊，跟不上現代企業發展的步伐。企業領導人員不熟悉現代企業管理辦法，還是計劃經濟的思維，沒有現代人力資源管理的激勵機制，企業人才的潛力激發不出來，優秀人才流失，普通員工“等、靠、要”，致使企業負擔越來越重。 | | |