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企業的經營管理說到底是資源的整合和利用，在資金、市場、人才等企業眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視。如何發掘人才，留住人才并發揮人的主觀能動性，是企業面臨的重要課題。中鐵七局武漢公司創新人力資源管理模式的嘗試，回答了這個問題。
“精兵簡政”的管理隊伍
中鐵七局武漢公司的前身是武漢鐵路局系統的建筑企業，在鐵路運營局系統已經運轉了30多年。2003年底整建制重組進入中鐵七局集團，到2007年底，武漢公司連續四年每年保持兩位數的發展速度，從2003年底施工產值五億元到2007年實現15億元，生產規模翻三番。那么，隱藏其后的真正原因是什么？記者經過對公司長達一年多時間的跟蹤調研發現，重視并進行有效人力資源管理，是中鐵七局武漢公司取得驕人業績的根本原因。
中鐵七局武漢公司董事長何宗彥認為，國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，武漢公司近幾年的快速、健康發展正是得益于人力資源的創新管理模式。
何宗彥介紹說，建筑市場進入了“微利”時代，受多方面因素影響，利潤越來越低。中鐵七局武漢公司作為國有大型建筑企業，包袱相對民營企業沉重，企業除了正常的生產經營以外，必須要承擔相應得社會責任。企業為了正常運轉，本來利潤就很低的建筑項目，有時候還不得不低價戰略性投標，前幾年甚至還有虧損投標的情況。在這種情況下，必須從精簡機關管理隊伍入手，壓縮管理成本。
2004年，武漢公司用11個月的時間成功將沿襲30多年的處、段、隊三級管理機構進行改革，撤銷了中間管理層，建立起公司直管項目部，與市場接軌的高效管理機制，大大降低了管理成本。
與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色。公司克服種種困難，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍具備兩個特征：一是最低的人員配置。二是合理的人員結構。
何宗彥說，這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。更重要的是，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，提高了企業的生產效益。
目前，公司管理人員大都具備一專多能，黨委書記董經營，總經理熟悉黨務工作，管技術的懂市場，工程部的懂財務預算……幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解公司的整體業務流程。
內部培訓育人才
中鐵七局武漢公司重組四年，生產規模翻了三番，公司業務的迅速擴張導致高級人才緊缺現象。此時，“內部培訓”扮演了重要角色。
管理人員的培訓主要表現在：企業定期對員工進行管理、計算機、法律等方面知識進行培訓；鼓勵企業職工報考各類專業技術職稱；與武漢周圍的高校聯系，對企業員工進行針對性培訓。
專業技術人員培訓是武漢公司人才培養的重點。進入生產一線的大學畢業生，首先被安排到作業隊鍛煉。按照公司人才培養規劃，一年見習期內，項目部對大學畢業生定期進行崗位輪換，使他們在多個重點崗位得到學習與鍛煉，實現理論知識與工作實踐的良好結合。
調研中發現，武漢公司很注重內部培訓規劃的科學性。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行清查，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺。在這種預測的基礎上，為項目經理部或者其他管理職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，做好人才儲備。
人人都要創效益
對公司今天的發展，何宗彥深有感觸：“較前些年比，人還是這些人，設備也沒有增加多少，生產產值卻發生了天翻地覆的變化。”
2003年底，公司成立了設備、物資、人力三大中心，將公司原有的分散資源重新整合，武漢公司設備中心就是在這樣一個背景下成立的。設備中心獨立核算，在保證國有資產增值保值的前提下，還要養活公司100多人，這對單純靠租賃那些老設備是難以維持的。在這種壓力下，設備中心一班人認識到必須走向市場，參與施工生產，尋找新的經濟增長點。2005年初，武漢公司大型項目天興洲引橋工程上馬，設備中心主任吳峰意識到這對新成立的設備中心是個絕佳機會。于是設備中心組織50多名員工組裝設備，成功地建立了第一個攪拌站。設備中心在天興洲攪拌站挖到的“第一桶金”后，一年打出一張王牌：
2006年，建立了設備中心制梁場和架橋隊；2007年，設備中心取得了架橋機A級安裝維修許可證，填補了武漢公司架橋資質的空白；2008年，進軍鐵路架橋項目，申辦商砼資質。
實在的人才激勵機制
2008年3月的公司職代會上，公司重獎余功常等共六名項目經理、書記每人24萬元，數額之大，開了武漢公司先河。
2003年底，武漢公司重組的動員大會上，公司董事長何宗彥曾表態：“以后企業效益好了，對有突出貢獻的人才，我們獎勵汽車，獎勵房子。”武漢公司黨工部部長杜春松說：“當時我們沒有敢多想，短短幾年竟成了現實，24萬元可以買一臺不錯的汽車。”
何宗彥認為，激勵機制的最重要部分體現在對員工的獎懲制度上。“
武漢公司十分注重搭建人才的發展平臺。公司打破新來大學生傳統的“一年見習期”制度，實行每半年對見習生進行一次考評，合格者提前結束見習。對工作責任心和工作能力較強的大學畢業生大膽提拔重用。公司原優秀項目經理袁壯麗、龔德武等年輕干部，在30歲左右就走上了公司領導崗位。
創新人力資源管理模式以來的四年，也是武漢公司發展速度最快的四年，公司還多次被評為“全國用戶滿意企業”、“質量安全管理先進單位”、湖北省先進企業、“信譽建設示范企業”、“湖北省建設行業龍頭企業”等。 |