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1998年上任以來，杜邦公司首席執行官賀利得一直發出同一個聲音：杜邦的現金牛——化工和石油產品已不能擠出更多的奶了。作為一家科學企業，杜邦必須轉型回到它的根基，進入生物技術領域的前沿地帶。
對賀利得的判斷，投資者一度給予密切關注并表示歡迎，把公司股票抬上空前的高位。但巔峰過后，技術投資者將目光投向了互聯網地帶的閃亮新星。杜邦各式各樣的生物技術在大眾對“轉基因食品”的一片質疑聲面前失去了許多光輝。
然而，賀利得并不這么看，杜邦仍正在朝著通過生物學工具創造出重要化學產品的方向努力。一種被稱之為Sorona的聚合物纖維也許就是杜邦紡織產品線中的下一個新產品。這種材料誕生在上世紀40年代，但用石油或天然氣作原料生產太昂貴。進入生物化學工程時代，被稱為PDO的物質是生產Sorona的關鍵。杜邦發現了通過類似酵母菌的有機物把玉米多糖轉化為PDO的更便宜生產工藝。“我們從中研發的技術將使我們有機會發現生物燃料，”賀利得說。
1998年到2005年間，賀利得在承諾重塑公司方面取得令人刮目的成績。1998年，石油業務部門以44億美元被拆分，使杜邦回到科學和創新的軌道上來。
接著，2001年杜邦將制藥業務以62億美元的價格出售給施貴寶公司。2004年，賀利得又把杜邦的紡織和內衣業務以40億美元價格出售給了Koch公司。盡管這筆交易中斷了杜邦和許多產品、品牌的聯系。
當這些主要的業務都出手后，賀利得已把杜邦塑造成一個商業領域和經營理念都全面重組的組織。
對此，公司的首席創新官解釋道：“創新是無架構的，所以對其的管理必須是有架構的。”杜邦已經提供良好服務的市場的創新是最重要的，這將使公司和客戶的距離更近。 |
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