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勞埃德·布蘭克芬。新華社記者 楊柳/攝 |
金融危機來襲，美國不少老牌投資銀行轟然倒地。然而高盛集團不僅沒受很大沖擊，甚至憑借政府救助翻身成為“贏家”。
與全球其他金融機構相比，高盛資產規模不是最大，員工人數不是最多，但贏利能力卻遙遙領先。貪婪、拜金、偏執、雄心勃勃……圍繞高盛，爭議之聲從未停歇。
低調難掩高調
美國紐約曼哈頓百老匯大街85號，一棟褐色辦公大樓。沒有企業標識，沒有公司名字，門口墻上僅有門牌號碼。
天色微明。不少人身著黑色職業裝，手持黑色公文包和黑莓手機，匆匆走進大門，穿過幾乎空無一物的大廳，前往各自辦公室。
與外界一些傳言相反，辦公室內沒有價值8.7萬美元的手工地毯或單價5000美元的廢紙簍。辦公樓提供熱咖啡，但送到辦公室時往往已經涼了。
這是高盛集團總部所在地。董事長兼首席執行官勞埃德·布蘭克芬身穿灰色西裝，戴著自行車圖案的領帶，端著一大杯涼咖啡，坐在30樓一間辦公室里，以開玩笑的口氣告訴英國《星期日泰晤士報》記者：“啊哈！你逮到我們秘密策劃瞬間。”
高盛不是世界上最大銀行，員工規模不及一些商業銀行1/10。它不是世界上最富有銀行，資產總額大約1萬億美元，而匯豐銀行資產規模是2.4萬億美元。不過，高盛贏利狀況在全球金融機構中首屈一指。2000年至2008年期間，高盛每年人均創造利潤22.2萬美元；而最強競爭對手摩根大通公司同期數字為13.3萬美元。
與美國分公司類似，高盛設在英國的分公司奉行低調路線。每年發獎金時，倫敦分公司負責人邁克爾·舍伍德和理查德·格諾德會提醒員工不要對外張揚。大多數員工聽取這一建議，選擇把高額薪酬投資于房地產而非奢侈品。合伙人朱利安·梅斯里爾多年來駕駛一輛半舊的日產“陽光”汽車，毫無換車之意。
不過，高盛并非毫無“奢侈跡象”。以倫敦分公司為例，企業內部設有專門廚師、健身房、診所和托兒所；員工享有超出標準水平的醫療保險；員工搭乘出租車費用可全額報銷；員工子女就讀于私立學校。如果家長對所在學區私立學校不滿意，高盛干脆出資開辦新學校。
貪婪招致痛批
從2007年次級住房抵押貸款危機爆發到2008年升級為金融危機，華爾街眾多老牌金融機構接連倒下。雷曼兄弟公司申請破產保護，美林證券公司遭美國銀行收購，美國國際集團由政府接管，貝爾斯登公司“賤賣”給競爭對手摩根大通……
政府、業界人士及公眾指責投資銀行貪婪而不計后果，以致危機，令數以千計民眾難以維持生計。然而，獲政府援助和擔保抵押而起死回生的華爾街精英卻繼續給自己發放巨額獎金，招致外界猛烈批評。這當中，高盛為自己拿下“強盜貴族”、“經濟破壞者”、“禿鷲式資本家”等稱號。
高盛在全球范圍有大約3萬名員工，2009年人均薪酬大約70萬美元，而高級管理人員薪酬以千萬美元計。這令同行側目，更令大眾咋舌。
美國《滾石》雜志形容高盛為“一只吸血大烏賊，纏繞在人臉部，無情地把吸管插入任何聞起來像錢之物”。
雖然承認曾在資本市場泡沫里“興風作浪”，以致訴諸政府救助才走出險境，高盛卻絲毫不以繼續發放高額薪酬為恥。董事長兼首席執行官布蘭克芬不但宣稱“我們很重要”，更斷言“我們肩負社會使命”。
“我們幫助企業籌集資本，令企業得以壯大，從而創造財富，進而保障就業。人們有了工作，則有助于企業壯大，繼而創造更多財富。這是個良性循環，”布蘭克芬說。
高盛2009年第二季度贏利34億美元，令高管們分紅時“底氣十足”。一些人提出，只有讓投資銀行重拾先前辦事風格，比如發放高額薪酬，經濟大環境才有可能走出陰霾。按照布蘭克芬的說法：“如果金融體系完蛋，我們這行完蛋，那么其他所有人也會跟著完蛋。”
美國劇作家戴維·黑爾稱這種論調為“敲詐勒索”。哈佛大學法學院教授盧西恩·別布丘克說，對高盛員工而言，眼下經濟形勢欠佳，就業機會，尤其是高薪職位減少。哪怕高盛不發放高額薪酬，員工也不太可能惦記跳槽。
在一般民眾心里，投資銀行似乎不是他們常打交道對象。然而，如果人們在匯豐等商業銀行存款，用天然氣煮飯，在英國奧克杜網上商店購物，購買美國服裝銷售商加普公司的服飾，使用荷蘭湯姆-湯姆公司所產全球定位系統，乃至消費一份奶酪泡菜三明治……便意味著與高盛公司發生關聯。
高盛主要經營三類業務。作為投資銀行，高盛為客戶籌集資金，或以自有資金作出投資，常參與企業重組，與各行各業打交道。作為貿易公司，高盛從事石油、黃金、股票、債券等各種交易，以銷售債券方式為政府籌集資金。作為資產管理企業，高盛為養老基金、保險公司和富豪管理資產，向他們收取高額費用。
不少分析師說，高盛一方面為大型企業、養老基金等客戶從事證券交易，另一方面為這些證券所涉企業提供咨詢，這就好比賭場經營者知曉每名賭徒行為，再利用所掌握信息為自己謀取利益，有失公允。
高盛則辯稱，獲取更多市場信息有助于為各類企業提供更好咨詢，不存在濫用信息、違反監管法規的嫌疑。
金錢貫穿始終
高盛總部大樓里，人們口中不時冒出“利率掉期”、“信用違約”、“奇異期權”、“買賣價差”、“聯邦債券”等術語。每一項決策，每一個指令，意味著資金全天候流轉于各國中央銀行、商業銀行、投資銀行、各類企業和機構。
莉茲·貝謝爾現年40歲，任高盛集團全球財務主管。談及高盛現金流狀況，她不假思索地說：“1642億美元現金或現金等價物。”
高盛每天評估旗下資產，計算贏利或虧損金額，以便能敏銳捕捉市場動向，及時調整投資策略。以次級住房抵押貸款領域為例，高盛2007年一項日常評估顯示，旗下次貸部門輕度虧損，持續大約1個星期。當時大多數金融機構尚未意識到風暴將至，但高盛管理層認為不應輕視這一虧損兆頭，決定逐步減少所持次貸比例。次貸危機爆發后，高盛在這一領域虧損17億美元，而瑞士最大銀行瑞士銀行損失580億美元。
“(相比于其他企業，)我們作出更好決策，”貝謝爾說。
招募精英人才只是第一步，令他們賣力工作才是獲勝關鍵。會計主任莎拉·史密斯說：“這是一天工作24小時、每周工作7天的企業文化。需要你時，你就得來工作。如果有事找你，你卻沒接電話，那么你在這里也就待不長了。”
“沒人知道自己該有幾天假期，因為從沒有人休滿假期，”史密斯說。
另一名員工說：“從一開始，我們就受訓，要比別人跑得多、見得廣，接觸更多客戶、對沖基金或股票相關人士，建立更多有價值的聯系。”
獲取有用信息后，高盛員工隨即與同事分享，然后“協同作戰”。相比之下，其他金融機構所獲信息在價值或數量方面難以與高盛抗衡，而內部員工又往往不愿與同事分享所知。談及高盛團隊精神，一名業界人士戲稱：“他們是一伙聰明的暴徒。”
以獎金制度為例，最終考核依據不在于個人表現，而在于企業整體業績；高管只有在離職后才能售出企業獎勵給他們的股份。“制度會篩去那些沒法與他人合作的人，”投資者關系部門主管戴恩·霍姆斯說。
憂患意識是激勵因素之一。員工個人表現和企業整體業績定期受評估，緊迫感如影隨形。“我們對所做的一切都有一種深刻而持久的猜疑，”倫敦分公司負責人舍伍德說。
這種不安全感始于員工加入高盛之前。求職者大多需要經歷至少20次面試才能獲得相應職位；入職后定期接受評估，表現優異者獲高額獎勵，排名靠后者面臨“出局”命運。“我們每年對底層3%至5%的人(大約1500人)說再見，”歐洲分公司負責人之一理查德·格諾德說。
對高盛員工而言，金錢是激勵機制中最重要因素。按照一名前員工的說法，人們“完全執迷于金錢。我就像一頭驢子，在最大、最多汁的胡蘿卜引誘下朝前走。成功以金錢來衡量。總想要更多錢。如果沒有購置更大住宅、更大游輪，就意味著落后。這是一種癮”。
對高盛及員工而言，歸根結底就是要以最快、最好和最安全的辦法以錢生錢，越多越好。
“有沒有可能過于雄心壯志？有沒有可能過于成功？我不希望員工認為已經夠了、該度假了。作為股東權益守護者，同時也出于社會使命，我希望員工繼續干下去，不要給雄心設定終點，”布蘭克芬說。
布蘭克芬2007年獲6800萬美元薪酬，創下華爾街之最。另外，他當時持有總價超過5億美元高盛股份。盡管這樣，布蘭克芬堅稱自己是“藍領家伙”。
人脈得天獨厚
與其他銀行不同，高盛的高級管理人員一般干幾年就會轉行，例如合伙人平均服務年限為8年。按照一名員工說法：“賺夠錢，然后走人。”
對這些高管而言，最佳出路是在世界各國財政部、中央銀行和證券交易所覓得高級職位。以美國為例，歷屆政府及重要機構里不少關鍵職位由高盛前高管占據，如比爾·克林頓政府財政部長羅伯特·魯賓、喬治·W·布什政府財政部長亨利·保爾森、國務卿希拉里·克林頓的經濟顧問羅伯特·霍馬茨、紐約證券交易所首席執行官鄧肯·尼德勞爾等。在英國，高盛為政府提供金融咨詢服務。不少高盛前高管任職于政府部門及重要機構，例如前首席經濟師加文·戴維斯2001年至2004年期間擔任英國廣播公司(BBC)董事長，而他的妻子休·奈是首相戈登·布朗的特別顧問。
這種人脈資源為高盛帶來得天獨厚優勢。美國財經記者安德魯·羅斯·索金曾記述一則案例。高盛前董事長兼首席執行官保爾森赴任小布什政府財政部長時向公眾允諾，不會與高盛私下接觸。保爾森2008年6月出訪俄羅斯，獲悉高盛管理層也在莫斯科，經財政部允許，與對方談論全球經濟形勢。幾個月后，政府接管保險業巨頭美國國際集團，全額償付高盛等金融機構所持保險合約，而非一些人所希望的折價償付。電話記錄顯示，保爾森6天內給高盛董事長兼首席執行官布蘭克芬打電話24次。不少人因而指責這背后“有貓膩”。
金融危機下，高盛憑借政府救助而起死回生，更因轉型為銀行控股公司而與商業銀行享受同等低利率。有“金融大鱷”之稱的美國億萬富翁喬治·索羅斯說，這些華爾街金融機構所獲巨額利潤，實為美國政府所贈“隱形禮物”。 |