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空客正在努力改變原有商業模式，重組工業生產結構，未來幾年內將加強與中國、俄羅斯等有實力的合作伙伴的長期合作關系，共同承擔研發成本、共享世界研發資源。在全球化不斷發展的今天，這種開放型模式是空客明智的選擇。
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經濟參考報資料照片 |
在國際民航飛機市場上，歐洲空中客車公司是目前惟一能向美國波音公司“叫板”的飛機制造商。近年來空客不斷推出新機型與波音抗衡，但發展中的諸多問題也接踵而至。
典型的跨國股份制企業
空中客車公司總部設在法國圖盧茲，是一家真正的全球性企業，全球員工約為5.7萬人。空客在美國、中國、日本和中東地區設有全資子公司，在漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京和新加坡設有零備件中心，在圖盧茲、邁阿密、漢堡和北京設有培訓中心，同時還設有150多個遍布全球的駐場服務處。
不過，空客又是一家典型的歐洲聯合企業。
1970年12月，空客公司由法國宇航公司、德國空客在巴黎建立，西班牙宇航公司于1974年加入，英國航空航天公司于1979年加入。1999年，英國航空航天公司與英國最大的國防電子公司——馬可尼電子系統(公司)合并組建了英國宇航系統公司，后者成為了空客的大股東之一。
2001年，法、德、西三家公司合并成為歐洲航空防務與航天集團（EADS），與英國方面共同將空客集團的資產全部過渡到了一個新的合資公司當中，雙方成為新空客集團的股東，分別擁有集團80%和20%的股份。
2006年，英國宇航系統公司賣出其持有的20%的股份，空客由此成為了歐洲航空防務與航天集團的獨資公司。
組件生產高度國際化
公司成立之初，空客就意識到依靠單打獨斗很難與當時的波音、麥道等飛機制造商對抗。于是，在法國、德國、英國和西班牙四國政府的推動下，其各自國家的飛機制造公司被聯合在一起“各盡所能”。
空客在圖盧茲的空客國際運輸公司運營有5架綽號為“大白鯨”的A300-600ST超級運輸機，負責將空客飛機的組件運送到歐洲16個研發制造中心。這些組件是由空客位于漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京、新加坡的備件中心負責生產的。
德國和法國的研發制造中心共同完成客艙和貨艙的研發制造工作。前后機身的研發制造任務由德國的四個研發制造中心來完成，而機頭和中間機身的研發和制造工作則由空客設在法國的四個研發制造中心承擔。德國漢堡、英國費爾頓和法國圖盧茲的研發制造中心共同組成了空客的航電設備中心，三個中心共同負責航電設備的概念設計、預設計、安裝設計以及電力調度中心和駕駛室儀表板的制造。
德國施塔德地區的研發制造中心負責空客垂直尾翼的采購、設計、組裝及單個部件的制造工作。空客水平尾翼的研發制造主要由西班牙的研發制造中心進行，機翼的生產則主要是在英國進行。擅長機翼制造的專攻機翼，擅長尾翼制造的發展尾翼，待各部位研發制造完畢后再運往圖盧茲進行最后組裝。這樣，空客公司的高額研發費用得到分擔，而各國企業也依靠團隊的力量得到了實惠。
推陳出新力爭領先
空客公司一直致力在工藝和技術方面有所突破。與波音軍民兼顧不同，空客將主要精力放在民航飛機的研發上，以“集中優勢兵力打殲滅戰”的戰略大力發展民航飛機。
空客認為，只有堅持不斷地技術創新，才能保持行業領先地位。從最初的A300飛機開始，空客就保持著將新概念、新技術、新材料不斷引入其產品的成功紀錄。同時，空客十分注重客戶服務，在航空公司和乘客的雙重需求方面下功夫，因而獲得了市場的廣泛認同。
目前，空客已發展了種類齊全的13種機型，交付飛機總量超過4500架，其儲備訂單足夠空客生產5年。2004年和2005年，空客實現了在民航飛機領域超越波音的目標，市場份額超過了50%。
近年來，空客不惜血本開發新機型。在成功研發并投入A320和A330/340之后，空客又推出了空中“巨無霸”A380。同時，為了與美國波音787“夢幻客機”競爭，空客在去年年底又推出了A350超寬體客機，與波音角逐250座到300座級客機的市場。
空客公司深知不進則退的道理。有分析指出，空客現在走的路正像“自行車原理”：以一定速度向前走，自行車會保持平衡；一旦停下來，自行車就會因難以保持平衡而倒下。盡管在A380和A350研發和投入上存在種種問題，但空客必須堅持自己的戰略，即使犧牲掉一些利益，也要保持技術上不落人后。
管理復雜協調難度大
空客公司的聯合經營體制確實使其獲得了強勁發展，但是隨著市場競爭的激烈和復雜化，空客的管理模式出現了一定的問題。
首先，由于生產環節分散，本應十分精密的管理和協調流程因戰線拉得過長而難免不出現問題。各零部件、機身組成部分、電路控制系統以及內部安裝設施來自四面八方，在整合上的難度就可想而知。世界上恐怕沒有任何一架飛機比空客的客機更向一個“拼盤”。如此多的環節，出現任何一個紕漏都可能造成整機難以交付。
其次，空客雖然是EADS的全資子公司，但EADS股權的復雜性讓空客的發展頗受制約。
EADS的最大股東是法國和德國。法國政府和法國拉加代爾集團共控有22.5%的股權，德國戴姆勒-克萊斯勒集團和一家財團合計控有22.5%的股權，俄羅斯國有商業銀行(VTB)和西班牙國有控股公司SEPI各自控有5%的股份，其余45%的股份則由公眾資本掌控。由于EADS股東過于分散，空客的許多決策難以很快得到“拍板”，及時付諸實施更是無從談起。在時間就是金錢的市場上，這種機制的后果可想而知。
第三，政治和文化因素經常干擾空客的管理和決策。空客的廠家分散在多個國家，其供應商更是遍布世界各地。盡管空客管理層在盡力改善管理流程和實施方法，但是文化和語言的差異仍然給其造成了不小的負面影響。
最為重要的是，EADS的控股股東中不乏政府的影子，尤其是法國和德國。這一點在空客“Power8”大規模調整計劃上體現得淋漓盡致。該計劃宣布推遲的表面背景是EADS內部股東意見不合，實際上卻是法德政府在涉及本國利益時難以達成一致。面對這樣的內耗，空客在重大問題上總是反應略顯遲鈍，吃的就是無法自由經營、自主決策的虧。
為了解決諸多問題，空客推出了頗受爭議的“Power8”計劃，試圖通過全面整合組織架構，使公司分工更明確、決策更迅速、工作流程進一步簡化，以節省成本、強化公司管理效率。此外，空客還在努力改變原有的商業模式，重組工業生產結構，在未來幾年內加強與中國、俄羅斯等有實力的合作伙伴的長期合作關系，共同承擔研發成本、共享世界研發資源。在全球化不斷發展的今天，這種開放型模式是空客明智的選擇。 |