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美國《商業(yè)周刊》3月5日評選出美國客戶服務(wù)最佳的25家公司。這項(xiàng)排行榜的設(shè)計宗旨并不僅僅注重榜單排名結(jié)果，同時也注重調(diào)查這些公司在客戶服務(wù)方面的辦法、策略和工具。
然而，具體是什么造就了這些“客服王者”，《商業(yè)周刊》帶領(lǐng)讀者，試圖找尋最佳客服的“王者之道”。
 
 
好客服消除夢魘
旅客鮑勃·埃米格去年12月搭乘美國西南航空的航班從密蘇里州圣路易斯回家，中途遭遇了一場并不罕見的出行噩夢。飛機(jī)從登機(jī)口離開之后，埃米格和其他旅客很快被告知，由于天氣寒冷，飛機(jī)需要除冰。
兩個半小時后，除冰完畢。但到那時候，航班飛行員已經(jīng)超過了美國聯(lián)邦航空局規(guī)定的飛行時限，需要另一名飛行員來接替。經(jīng)歷一段時間后，人找到了，但航班卻需要再次除冰。直到原計劃起飛時間過后五個小時，這架航班才終于離開機(jī)場。
對于航空公司的客服部門來說，這算是一次典型的“災(zāi)難”。但從埃米格的敘述中，卻絲毫沒有這樣的感覺。埃米格說，航班飛行員在過道里來回走動，不斷向乘客提供最新的信息。空乘人員也通報轉(zhuǎn)機(jī)航班的情況，“真的讓人感覺他們非常關(guān)心我們”。非但如此，埃米格回家后不久還收到了西南航空寄來的機(jī)票禮券。
“我相信他們承認(rèn)對那次情況負(fù)責(zé)并道了歉，”埃米格說，“不管出于什么目的或初衷，他們給了我一份禮物，試圖補(bǔ)償我浪費(fèi)在跑道上的時間。”
“我們客戶應(yīng)得的”
西南航空贈送禮券并非出于對埃米格出行遭遇的同情，而是公司的標(biāo)準(zhǔn)程序。西南航空公司2001年開始設(shè)立一個全面負(fù)責(zé)與客戶交流的高層職位，當(dāng)時的“掌門人”科林·巴雷特從一線征召了弗雷德·泰勒，讓他負(fù)責(zé)在重大變故時協(xié)調(diào)信息。
如果公司的航班遭遇惡劣天氣，交通擁塞或其他異常事件，會讓即便經(jīng)常出行的旅客也感到不安。泰勒要負(fù)責(zé)向經(jīng)歷旅行夢魘的客戶寄送信函，很多時候也會送出機(jī)票禮券，即便有些異常情況是西南航空公司無法控制的人力不可及因素。
“這不是我們必須做的，”泰勒說，“只是我們覺得這是我們的客戶應(yīng)得的。”
良好的客服不僅是公司一線或熱線中心的工作，還需要公司自上至下協(xié)調(diào)，集合人力、管理和技術(shù)資源，在工作流程設(shè)計上把客戶的需求放在第一位。
在當(dāng)今時代，造成同一領(lǐng)域中不同企業(yè)之間差異的技術(shù)因素日趨削弱，良好的客服成為一個公司在同行業(yè)中脫穎而出的重要因素之一。
此外，由于零售業(yè)、網(wǎng)上銷售和電話等銷售渠道的擴(kuò)大，顧客也對消費(fèi)中的服務(wù)要求更高，希望順利，少麻煩。在這種情況下，優(yōu)化客服理念對于管理普通員工和滿足顧客的需求至關(guān)重要。
善待員工、親臨一線
《商業(yè)周刊》推出最佳客服公司榜的宗旨不僅在于排座次，更重要的還在于挖掘造就“客服王者”的辦法、策略和工具。
這張榜單的提名主要來自《商業(yè)周刊》麥格勞-希爾公司下屬調(diào)查企業(yè)美國鮑爾同仁公司的數(shù)據(jù)庫。此外，《商業(yè)周刊》對3000名讀者進(jìn)行調(diào)查，產(chǎn)生了另一些提名，然后由鮑爾同仁公司對提名公司和品牌進(jìn)行調(diào)查，編制了這張榜單。
上榜公司主要有三種類型，第一類是打破業(yè)界常規(guī)的企業(yè)，如第14位的華盛頓相互銀行。金融行業(yè)長久以來以服務(wù)差聞名，但華盛頓相互銀行卻推出了一種行之有效的客服方案。第二類是許多私營或家族經(jīng)營的企業(yè)。這些企業(yè)把客服作為企業(yè)的立身之本，如排名第19位的美國百姓超級市場公司。此外，還有一些以提供個性化服務(wù)為特點(diǎn)的企業(yè)上榜，如排名第七位的雷克薩斯(凌志)汽車公司。
這些上榜公司有許多共同點(diǎn)。他們注重客戶的忠誠度，也同樣重視員工的忠誠度，用慷慨的福利和激勵措施來讓“自己人”心滿意足。排名第五位的韋格曼食品市場自1984年來已經(jīng)向1.9萬名員工提供了共計5900萬美元的獎學(xué)金。
另一個共同點(diǎn)是許多企業(yè)的高管人員都會花費(fèi)相當(dāng)多的時間在客服熱線中心傾聽客戶意見或與客服部門員工一起工作。在排名15位的Cabela‘s公司，公司高管詹姆斯·恰貝拉每天上午花費(fèi)幾個小時的時間瀏覽零售客戶留言，然后親自把這些留言轉(zhuǎn)交給各相關(guān)部門，提出他希望得到解決的問題。
善待員工、親臨一線這兩條原則聽起來好像簡單易行的陳詞濫調(diào)，但它們的確是做好客服工作的硬道理。
客服推進(jìn)到馬路
登上最佳客服榜的公司在客服方面未必沒有差別。在美國，移動通訊服務(wù)提供商的客服臭名遠(yuǎn)揚(yáng)。但榜單編制者說，把手機(jī)服務(wù)提供商與豪華酒店連鎖企業(yè)相比較，就像讓一個不入流的藝術(shù)學(xué)校與杜克大學(xué)“同臺”競爭，太不合理。
因此，評選標(biāo)準(zhǔn)中加入了一項(xiàng)衡量企業(yè)在同行業(yè)中表現(xiàn)好壞的分?jǐn)?shù)，從而使排第23位的T-Mobile公司和第18位的蘋果公司登上榜單。
蘋果公司的產(chǎn)品在保修期過后頻繁出問題。不過，它在170多家零售店中為客戶提供個性化服務(wù)，與同行業(yè)的其他公司相比勝出一籌。
正因?yàn)椴捎眠@種追求行業(yè)平衡的評分方法，一些以客服著稱的公司“名落孫山”。在調(diào)查中排在第26位的低成本經(jīng)紀(jì)公司Vanguard設(shè)置培訓(xùn)，要求每一位高管人員都能在熱線中心繁忙的時段接聽客戶電話。同樣落榜的土星汽車則以強(qiáng)調(diào)在銷售和客服中不與顧客爭辯和爭吵而著稱。
而上榜公司更關(guān)注的還是持續(xù)提高客服水平。四季酒店一直在努力改進(jìn)本來就已經(jīng)近乎完美的旅客登記入住流程。“我們把這個叫做健康的偏執(zhí)，”四季酒店負(fù)責(zé)南北美洲地區(qū)運(yùn)營的高級副總裁克雷格·里德說。在最近18個月里，四季酒店一直在努力把入住登記流程推進(jìn)到馬路邊，目標(biāo)是：如果客人曾在四季酒店住宿五次以上，那么服務(wù)人員就會盡量提前準(zhǔn)備，在客人剛走出汽車時就把酒店房間的鑰匙交到他們手上。
營造獨(dú)特“情調(diào)”
排名第11位的豪華酒店企業(yè)麗嘉酒店公司也在提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中增加了更加個性化的特征。麗嘉酒店一貫堅持客服的高標(biāo)準(zhǔn)，以至于其他許多公司的高管都前來“取經(jīng)”，其中包括星巴克和雷克薩斯。
但這種一以貫之的高標(biāo)準(zhǔn)也有其不利的一面。分析人士認(rèn)為，麗嘉酒店的20條“苛刻”標(biāo)準(zhǔn)似乎顯得太正式，公司的副總裁約翰·蒂默曼也承認(rèn)這似乎有機(jī)械之嫌。
除了在服務(wù)的靈活性上下功夫外，麗嘉酒店還將嘗試在公司所屬的每一處酒店設(shè)置獨(dú)一無二的“場景”，以期為客人創(chuàng)造“獨(dú)特”的體驗(yàn)，比如非常溫馨的入住登記接待程序，或是酒店管理負(fù)責(zé)人送上的一張手寫紙條，一杯香檳或是一道晚餐菜品。在舊金山的半月灣酒店，客人入住時會獲得“溫情”的品酒邀請。
設(shè)計這項(xiàng)服務(wù)的達(dá)娜·丘說，這種營造獨(dú)特情調(diào)的服務(wù)“應(yīng)該是近乎不可察覺的，實(shí)際上你從來不會大聲嚷給客人聽。”
“體驗(yàn)”顧客經(jīng)歷
追求最佳客服與員工滿意度并不矛盾，恰恰相反，最佳客服要依賴一支優(yōu)秀的員工團(tuán)隊。這也早已是經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的常識。
美國百姓超級市場公司向公司雇員提供股權(quán)激勵。與此同時，管理層還努力讓自己的員工相信：如果善待顧客，那么他們就可以在股市上獲得回報。事實(shí)上也的確如此，這家公司的股價過去三年間每年上漲29%。
“不要為你無法滿足一位顧客的需求找理由，”百姓超市副總裁鮑勃·穆爾說，“為你如何滿足顧客的需求積極尋找辦法。”
讓員工設(shè)身處地為顧客著想，也是這次最佳客服公司榜上榜公司關(guān)注的共同點(diǎn)之一。排在第一位的美國汽車保險公司客戶主要是軍人和軍屬。它在對公司新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)時為他們提供軍用食品，讓員工體驗(yàn)軍旅生活。
銷售戶外用品的Cabela公司鼓勵一線員工從公司短期借用產(chǎn)品。
四季酒店在這方面的投入更大。新員工入職培訓(xùn)七個步驟中最后一項(xiàng)就是免費(fèi)體驗(yàn)一個晚上的住宿，還可以帶來一名客人同住，用餐也免費(fèi)。不過，接受培訓(xùn)者要在體驗(yàn)之后為各項(xiàng)服務(wù)評分。此外，這家豪華酒店的老員工免費(fèi)體驗(yàn)的時間更長。
客服改在本地做
出于降低成本等的考慮，許多公司最近幾年紛紛把客服熱線中心搬到美國以外。因此，美國客戶撥打客服電話時得到的答復(fù)很可能來自美國以外。
但市場調(diào)查人員布魯斯·特姆金說，雖然客服熱線外包的熱潮仍在繼續(xù)，但已經(jīng)有一些公司意識到了這種做法的弊端，正在把某些復(fù)雜的投訴撤回到本地處理。此外，一些公司也意識到需要加大客服投入，增加客服工具和對客服人員的培訓(xùn)。
一個令人鼓舞的新趨勢是“家庭外包”。在這種用工形式中，客服人員只需一條寬帶線，一臺電腦和家中臥室內(nèi)一處安靜的角落，就可以在家中承擔(dān)客服工作。
“家庭外包”可能吸引到比一般客服人員素質(zhì)更高的員工，從而為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。留在家中的母親將成為重要勞工來源之一，而且沒有交通費(fèi)用，從事這項(xiàng)工作的員工也更加忠誠，人員流動減少，客服人員的熟練水平也將隨之相應(yīng)提高。
對于公司來說，這樣的雇工方式也使得客服成本降低。此外，在突發(fā)事件中也能體現(xiàn)其優(yōu)勢。如果有遠(yuǎn)超常規(guī)數(shù)量的客服電話需要接聽，公司就可以發(fā)布包括所有要點(diǎn)的公告，借助“家庭外包”式的客服人員成功應(yīng)對客服危機(jī)。
美國一家市場調(diào)查公司的管理人員斯蒂芬·洛因德說，預(yù)計“家庭外包”在2007年將是一種流行趨勢，美國國內(nèi)在家中工作的客服人員總數(shù)在去年為13.8萬人，預(yù)計到2010年將達(dá)到32.8萬人。 |