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| 2009-07-15 周飆 來源:21世紀經濟報道 |
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上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系統Chrome
OS，隨即在業界引起軒然大波，許多評論者認為這是谷歌向微軟正式宣戰，也是谷歌從應用軟件、瀏覽器，到操作系統，一步步深入微軟的領地，如今要直搗其大本營了；然而依我看，谷歌或許并沒有如此宏大而周密的計劃，它近年來的一系列產品擴張，看來更像是其全方位拓展網絡應用、鼓勵員工自主創新、四處播種遍地開花，這一經營策略的自然結果；因為富網絡應用（RIA）大量涌現，需要一個更高效更安全的瀏覽器，于是有了Chrome。因為用戶面對瀏覽器的使用時間占據越來越高的比例，臃腫而遲鈍的桌面操作系統越來越成為用戶的累贅，于是有了Chrome
OS。
仔細觀察谷歌的系列新產品，會發現一個特點：這些產品之間似乎完全沒有相互協調和配合，甚至互不支持；Chrome發布時，人們驚訝的發現，它不僅沒有帶Google工具欄，沒有預置任何谷歌應用的鏈接，甚至不支持用Gmail發送網頁和實時取詞翻譯，也無法用谷歌筆記本記錄網頁，而所有這些在其他瀏覽器里都可以做到。其實施密特早先也反對Chrome和Chrome
OS項目，這使它們看上去更不像是谷歌經過深思熟慮的整體戰略的一部分。像谷歌這樣十分松散、時而有些凌亂、有時甚至沖突的產品發布序列，實際上恰恰體現了其獨特的創新管理模式，要看清谷歌的產品路線和發展戰略，便需要對這一模式加以細究。
我們知道，每個谷歌工程師可以把20%的工作時間用于自己感興趣的項目；重要的是，20%工作與常規任務之間，并非涇渭分明，谷歌的許多產品，最初便是從這20%中萌生，當然，更多的項目還停留在實驗室里或者已經夭折；這一模式的精髓并不在于20%的自由時間，而在于20%自發項目向正式項目發展和篩選的機制；一位工程師在構思了一個想法、并作出了初步嘗試之后，常常需要建立更大的團隊、獲取更多的資源，來推進項目，按通常做法，這時候他就要寫報告去說服上級部門，如果得到支持，計劃部門會幫他擬訂開發計劃、調配資源、建立團隊；谷歌最大的改變是在這一環節，20%項目的發起者需要說服的不是上級，而是他的同事和用戶。
這樣一來，在項目發育和篩選過程中，資源配置不再完全取決于當事者的職位、資歷和級別，于是，傳統企業中基于等級化組織體系的集中式資源計劃，部分的被一個模擬市場機制所取代了；這一機制使得谷歌公司更像一個風投，他把20%的勞動資源用作無特定目標的種子基金，四處撒播，看到哪棵苗長得不錯，就追加投入，隨著苗的長勢，結合企業的戰略方向，逐級追加投資并提升項目優先級，其中少數最終成長為正式發布產品；與風投不同的是，谷歌為創新提供了一個平臺，并制訂了一套規范，前者包括其搜索引擎所創造的龐大無比的數據庫，后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine等數據結構、語言和接口標準，以及全局統一的技術框架和服務平臺。
創新管理歷來是企業管理中的難題，許多管理專家甚至認為，從性質上講，創新原本就是無法管理的；創新之為創新，便在于其不確定性和不可預見性；一家企業憑借一兩項創新而迅速成功，這樣的故事很多，但一個大企業如何長期維持持續不斷的創新能力，在許多人看來是個無解的問題。謀求創新的思路大致有兩種：從需求出發，先找出缺陷和不足，再尋求改進方案；從技術出發，跟蹤基礎研究的最新進展，評估和嘗試將其運用于產品和生產的潛力。大企業為了維持穩定的業績，必須不斷獲得創新；到上世紀后半期，大企業都已投入巨資建立自己的研發中心，但憑借一己之力仍不可能維持創新的持續性；IBM近年來轉向了合作開發模式，它幾乎為每一個重要開發項目都尋找一兩個合作伙伴，以期最大程度的調動外部資源來支持自己的研發計劃。
另一條路線是收購，大型企業每年會收購數十家新創小企業來獲得其創新成果；在決定收購之前，也會通過合作項目來支持小企業創新；有些企業還鼓勵員工獨立創業，等他們發展有起色時再連人帶企業買回來。這些都是不錯的辦法，問題在于交易成本很高：與內部開發相比，收購需要支付高得多的溢價，而并購常常會在技術路線、人事安排和組織整合方面帶來高昂的成本。谷歌模式在這方面具有明顯的優勢：他實際上在用零溢價不斷的回購獨立創業的員工團隊，并且在此過程中維持了技術路線、企業文化和組織結構的一致性和連續性；同時，在項目成長的各個階段，企業戰略部門都可以十分靈活和及時的方式施加影響和引導，調配所需資源，這樣，外部風險和不確定成本可以被控制在最小范圍內。不過，盡管有這些優勢，也取得了大量成果，但谷歌創新模式畢竟是全新的，其特性、價值和可復制性，還有待時間的考驗。
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