華東某化工公司(以下簡稱S公司)創立于2002年，主要生產經營DMC等化工產品。DMC作為一種綠色環保的有機溶劑，替代傳統的有毒有害有機溶劑，廣泛應用于涂料、樹脂、醫藥、電子等生產領域，市場潛在需求很大。該公司決策層在2002年前后敏銳地意識到DMC未來巨大潛在市場需求，其在碳酸二甲酯市場需求增長啟動之前快速上馬DMC生產線，并迅速擴大生產規模，很快成為行業領先者。2003年以來，該公司業務高速增長，贏利能力很強。2008年營業收入達到20多億元，主導產品DMC系列產品占全國總產量的40%左右，出口量占全國出口量的50%左右。
市場競爭逐步顯現
隨著DMC市場需求的快速增長，國內多家企業紛紛看好該業務的未來發展，快速進入該領域并投資擴大DMC的生產能力。隨著國內DMC產能的快速增長，該行業需求大于供給狀況逐步緩解，競爭逐步顯現。
2008年，國際金融危機爆發，將該行業提前帶入殘酷競爭環境。2008年第四季度以來，DMC市場需求增長停滯，行業產能經過兩年的快速增長之后明顯大于當期市場需求，與此同時化工原料高臺跳水使行業絕大多數企業背負了高企的原料采購成本前行。市場環境急劇惡化，DMC行業迅速陷入虧損狀態。由于國內外環境不景氣，DMC市場供需不平衡，預計未來幾年內，該行業競爭將十分激烈。
面對殘酷的競爭環境，如何解決未來生存與發展問題是DMC行業企業必須思考的首要課題。作為DMC行業的領先者，S公司清醒地意識到行業所面臨的困局，于是，決定借助外腦協同其進行戰略轉型。
就DMC而言，其是一種工業用原料產品，面對的客戶是工業企業。工業企業客戶購買產品相對理性，其重點關注產品的質量、價格與服務。針對DMC客戶群分析發現，該企業客戶群可分為幾類：第一類為高端客戶，該類客戶首先十分重視產品質量的技術性能與質量穩定性，其次是價格，其通常直接從生產商采購；第二類為一般大客戶，其采購量較大，對質量要求一般，重點關注價格，通常也直接從生產商采購；第三類客戶為零星客戶，其采購量較小，對質量要求一般，價格敏感度較低，其通常從中間商采購。
由于DMC是一種新型綠色環保有機溶劑，近幾年來市場需求快速增長，市場一直處于供不應求的狀況，因此大部分廠商近幾年重點關注擴大生產規模，對產品質量、成本控制、服務關注明顯不足，這就造成所有廠商的產品質量參差不齊，服務能力與水平遠遠跟不上客戶的實際需要。大部分廠商尚未對客戶進行細分，采取有針對性的細分營銷策略，尤其是在如何滿足高端客戶與零星客戶需求方面差距較大。
競爭關鍵點聚焦成本
從中短期來看，DMC行業競爭的關鍵點是質量、成本與服務。從長期來看，隨著市場的逐步成熟，主要廠商在產品質量、服務水平方面將趨于一致，競爭的關鍵點將聚焦于成本。
從粗放型規模化發展轉向精細化質量效益型發展是S公司的必須選擇。針對未來長期發展，S公司在營銷、生產、采購、技術、管理等方面進行戰略性系統思考，制定了一系列有針對性的戰略舉措并快速實施，確保在第二輪市場競爭中占據領先地位。
首先，在市場營銷方面，S公司細分市場，推行差異化精準營銷策略。
其對下游客戶進行細分：一是高端直銷客戶，該類客戶對產品技術性能與質量穩定性要求高，要求廠商確保質量與供應，愿意支付較高價格；二是基準直銷客戶，該類客戶需求量大，需求量持續穩定，信用好，質量要求一般，關注價格；三是普通客戶，該類客戶需求量較小，需求不穩定，信用較差；四是小客戶，該類客戶分布分散，需求量小，大部分通過中間商購買，價格敏感度不高。
S公司將高端直銷客戶與基準直銷客戶列為戰略性客戶，營銷過程中確保不丟失該類客戶。針對高端客戶，重點在產品質量與服務方面做好文章；針對基準直銷客戶，加強客戶關系建設，建立長期戰略合作關系，在價格、供貨、付款、服務等方面給予系列優惠政策，增強客戶的粘性，使客戶增加持續購買量。
對于普通客戶，采取隨行就市策略。針對行業過去不太重視的小客戶，S公司在全國各地合理布局建立若干個獨家代理商與經銷商，通過經銷渠道將小客戶納入服務范圍，進而實現市場的擴展。
與此同時，S公司加強競爭對手研究與市場分析，增強其對市場競爭的應變速度，使其差異化精準營銷策略實現快速的動態適應性調整。
其次，針對成本控制，S公司在采購、生產、技術、物流、管理等方面推行系列措施。
從S公司來看，由于其生產線投資較早，項目前期投資成本較后來者有一定的優勢。S公司DMC生產能力在行業內最大，如果產能有效發揮，必然會在成本上產生規模經濟效應。但從前期運營狀況來看，由于管理粗放，企業規模經濟效應發揮不足，從采購到生產各環節成本控制并不理想。
原材料成本占S公司產品成本構成的80%左右，是企業成本降低的重點。
針對原材料采購，S公司采取了分級分類管理措施。針對大宗原材料，企業建立合格供應商評價選擇機制，采取招標采購與大批量采購方法，在確保原材料質量的前提下降低采購成本。
生產系統，S公司規范各環節工藝與操作標準，建立消耗定額標準，以成本降低為重點推行目標管理。與此同時，組織技術力量系統研究生產環節的技術革新點，確定技術攻關專題立項，借助技術革新推進生產成本的降低。
S公司物流委托外部第三方承運。S公司每年物流成本支出達六七千萬元，企業過去由于贏利好并未重視物流成本管理。針對物流管理，S公司建立了合格承運商評價選擇機制與承運市場信息調查機制，采取定期招標或議標的方式加強物流成本控制。
管理費用控制，S公司推行目標預算管理。通過預算分析，S公司發現企業在管理費用控制方面比較薄弱，可挖掘的空間較大。采取目標預算管理，企業能夠逐步降低管理費用。
第三，
加強產品質量管理，提高產品質量的穩定性。
S公司由于切入DMC行業早，與行業內企業相比技術力量較強、技術經驗豐富，其產品質量的技術性能力在業內處于領先的位置。但是從市場反饋來看，S公司DMC產品質量的穩定性與客戶要求存在一定的差距。
針對產品質量穩定性問題，企業需要在原材料采購質量控制、生產過程控制方面加強管理。針對原材料采購質量，S公司加強合格供應商的選擇，規范原材料采購質量標準，加強原材料采購質量監督檢驗，以確保進入生產環節的原材料符合生產要求的質量標準。在生產過程中，S公司加強各環節質量監督，加強生產工藝與操作規范化執行，以確保質量合格穩定。在銷售環節，S公司針對重點客戶，確保供應其優質產品。
第四，
建立產供銷一體化聯動機制，提高市場快速反應能力。
在市場需求大于供給的情況下，企業核心是擴大產量，重點關注產出問題。但是在市場明顯供大于求、市場競爭十分激烈的情況下，企業必須產供銷一體聯動，應對市場各種變化速度要快。
2008年四季度以來，化工產品市場的原材料價格、產品價格、產品需求量波動很大。特別是產品價格，不僅低于行業盈虧損點，而且有時甚至低于眾多企業產品變動成本點。產供銷合理組織與安排能否有效地適應市場變化，不僅直接影響著企業的盈利性，而且間接影響著企業與重點客戶長期合作關系，影響著企業的長期性。
S公司充分意識到產供銷一體快速聯動的重要性，開始著手建立產供銷一體化聯動機制。所謂產供銷一體化聯動機制，即進行產品市場需求與原材料市場供給分析與預測，制定或調整針對性的營銷策略，根據營銷策略安排原材料采購、原材料庫存、產品生產、產品庫存，使營銷、生產、采購、庫存一體化，實現系統合理的計劃統籌安排與操作落實，使企業整體運營實現高效率、低成本、高效益的目標。
目前，S公司上述相關策略正在實施之中，效果逐步顯現。
S公司核心領導人認為，受金融危機的影響，未來三年內DMC市場競爭將十分殘酷。但是面對市場嚴峻的挑戰，S公司通過自身能力的快速提升，不僅能夠走出危機，而且能夠確立自己在本行業內的領導者地位。
(作者系世紀縱橫管理咨詢公司常務副總裁)
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