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每個食品企業的老板都要問自己一個終極問題：當這個行業塵埃落定時，你的企業還活著嗎？
企業的終極目標，就是如果這個行業最后只剩下三家企業，你必須是其中的三家之一。如果行業只剩下一家企業，你必須是唯一的一家。否則，企業曾經的輝煌和發展，只不過是“死得更悲壯”而已。而現實恰恰是：絕大多數食品行業最終都只有少數幾家企業可以活下來。因此，絕大多數老板的結局都很悲壯，因為當行業格局最后底定之時，90%的企業，甚至99%的企業都會死亡。因此，所有老板必須破解一個基本命題：如何讓企業的發展改變自己的命運。即所謂的企業發展都必須以“本行業活到最后的企業”為目標，這才是企業的終極目標。
當以此為企業的終極目標時，企業的價值觀會發生變化。
大多數食品企業沒有改變命運
方便面企業曾經有上千家企業，現在可能只剩下100家左右，未來能夠活下來的可能不超過5家。康師傅、統一固然憑借先發優勢和跨國公司的地位占據了二席，但曾經在國內風光無限的華豐、龍豐、幸運、熊毅武等企業，哪里還有他們的遺跡？反而是后來居上的華龍、白象改變了自己的命運，在行業格局之中占據了一席之地。在方便面行業的發展過程中，99%以上的企業將會死亡，只有不到1%的企業會在行業塵埃落定時活下來，從而改變自己的命運。
乳制品行業曾經有4000多家企業，現在還有2000多家。現在，蒙牛、伊利、光明已經占據了80%以上的市場份額。即使在主流企業沒有發力的農村市場，蒙牛、伊利、光明等已經占據60%-70%的市場份額。數千家小企業靠著規模并不大的農村市場活下來了。但是，隨著伊利、蒙牛等企業今年大規模進軍農村市場，中小乳制品企業在農村市場可憐的份額也即將不保。未來能夠活下來的乳制品企業或許不超過100家，行業前3名成為寡頭壟斷者，占據絕對優勢地位。如果說幾千家乳制品企業的最終命運就是死亡，這樣的命運是否太殘酷了呢？
啤酒行業曾經也有超過千家企業，啤酒企業最多時幾乎每個縣都有啤酒廠。現在，絕大多數啤酒廠要么被華潤、青啤、燕京等收購，要么就已經死亡，只有中小企業啤酒企業還在掙扎。連年產量超過100萬噸的四川南劍都已經被華潤收購，那些年產量只有幾十萬噸的啤酒企業將來怎么活？要知道，在10多年前，華潤連一家啤酒廠都還沒有。20年前，燕京一年的產量不過只有5000噸，它們的起點并不高啊。為什么這些企業改變了命運，而大多數啤酒企業卻消失于無形？如果10年或20年前就告訴那些啤酒企業的老板們，除非改變自己的命運，他們將成為啤酒行業發展的“陪葬品”，他們會相信嗎？現在當事實已經形成時，多數企業連后悔的機會都沒有了。其實，國內還有少量中小啤酒企業，我們不知道他們是否已經猛然醒悟，是否從那些“前車之鑒”中得到教訓？
肉制品行業曾經有數百家企業，但是，現在雙匯、金鑼、雨潤已經形成了行業的三寡頭壟斷。曾經的行業龍頭春都、鄭榮早已經消失于無形。要知道，當春都、鄭榮在肉制品行業風光無限時，雙匯、金鑼、雨潤還沒有進入該行業呢。這說明，任何暫時的領先者都不一定是最后的勝利者。當行業格局最終落定時，多數企業的資產全部消失了，少數活下來的企業的價值數倍或數十倍于其凈資產。
速凍食品行業曾被認為是手工作坊占據主導的行業，小廠多得數不勝數。當思念進軍速凍行業時，資本量極為有限。而且，高端有來自臺灣的海霸王、龍鳳，同城對手有占據先發優勢的三全。10年時間下來，思念快速崛起，改變了自己的命運。大量手工作坊消失了，曾經領先的對手，被思念超越了。
改變命運，或死得更悲壯
企業命運是否改變，關鍵在于是否能夠在行業的最終格局里占有一席之地。因此，尋找改變命運的軌跡，一定要從行業發展的規律和最終格局談起。
一個行業從幼稚期到成熟期通常要經歷充分競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷三個階段。有人將此比喻為從“春秋時代”到“戰國時代”。一個行業發展初期，成千上萬家企業活得都挺滋潤。但是，最終能夠活下來的企業卻少得可憐。上述現象是偶然現象還是普遍規律？我們不妨從世界同行業的對比中尋找產業發展規律。
啤酒是德國的“本土產業”，所以，德國2000家左右啤酒企業能夠共生共榮。啤酒不是美國的本土產業，所以，美國啤酒業呈現寡頭壟斷態勢。啤酒同樣不是中國的本土產業，所以，人們預測中國啤酒行業將逐步呈現美國啤酒行業的格局，而不是德國的格局。葡萄酒是法國的本土產業，所以，法國葡萄酒行業呈現多元化格局。但葡萄酒不是中國的本土產業。所以，中國葡萄酒產業像美國一樣呈現寡頭格局。白酒是中國的本土產業，因此，任何對于白酒行業將實現產業集中或寡頭壟斷的預測都難以兌現。盡管茅臺和五糧液等優勢企業規模有擴大趨勢，但卻無法從根本上改變白酒行業分散的基本格局。
通過上述分析，我們能夠大致找到行業演進的基本規律。如果一個行業是本土產業，那么消費者的需求通常是多元的，產業通常呈現分散格局，不同規模的企業以不同的特色生存下來。企業不以規模論強弱，而以對特定消費者的適應決定成活。
世界上的多數產業都將面臨產業集中過程，產業集中過程是90%、99%甚至99.9%的企業的死亡過程。部分食品行業早就演繹了這樣的過程，未來還將有更多的行業演繹這個過程。
改變命運的邏輯
分析已經改變命運的食品企業的發展歷程，我們發現三條值得關注的共性。
第一，
根據未來規模現在，而不是根據現在規模未來。普通企業做規模時，是根據現在規模未來。如去年銷售額為5億元，今年計劃增長30-50%%，于是目標定為“確保6億，爭取8億”。至于完成了6-8億元的銷售額能否改變企業的命運，則根本不在考慮之列。牛根生的邏輯是：2005年的銷售額必須達到100億元，因為只有達到100億元，才有資格整合對手，才會產生“資本聚集”效應。于是，采取倒推法，2004年的銷售額必須達到50億元，2003年的銷售額必須達到20億元，2002年的銷售額必須達到7億元。牛根生的邏輯就是：根據未來規劃現在。所謂未來，就是確保自己的命運改變。
根據現在規劃未來，也許規劃成功了，但企業卻失敗了。根據未來規劃現在，規劃的成功就是企業的成功。
第二，
發現行業的戰略性機遇期。美國著名未來學家奈斯比特說：成功不是因為解決了問題，而是抓住了機會。誰能發現戰略性機會，誰就能抓住戰略機會。如果戰略性機遇之窗已經關閉，企業就沒顛覆市場的機會。華龍和白象沒有抓住城市市場方便面的機會，但抓住了農村市場方便面容量急劇擴大的機會。雙匯在城市市場沒有領先占得先機，但農村火腿腸市場的快速擴容卻助雙匯成為行業老大。蒙牛的誕生之時，正是中國乳制品行業發展速度最快的時候。青島啤酒大規模并購之時，正是中國啤酒業整合的時期，青島啤酒采取了“先吃進去，再消化”的策略。
這些企業之所以能夠改變命運，就是因為他們抓住了行業的戰略機遇，這些戰略機遇可能是千載難逢的。現在，這些行業的戰略機遇已經基本關閉，即使再給這些企業更好的創業條件，他們也難以取得相似的成功。
第三，
在戰略機遇期必須以顛覆行業為目標。對于后來者而言，正常的發展不能改變自己的命運，只有顛覆行業才能改變自己的命運。而在戰略機遇期，恰恰存在顛覆行業的條件。為什么那些改變命運的企業的戰略機遇期的發展速度可能連續多年高達100%以上，因為只有這樣超常規的發展才能顛覆市場。想當年，白象在規模遠比競爭對手小的情況下，把新產品的價格拉低到不可想象的程度。因為白象根本就不是按照現有規模核算成本，而是按照未來的規模核算成本，即根據市場的規模核算成本。因此，在市場顛覆期，需要老板有超人的魄力。需要有不成功便成仁的決心。改變命運，其實只在老板一念之間。
下一輪改變命運的機會在哪里
戰略性機會是等來的，戰術性機遇是找來的。在一個行業，戰略性機會可能只有有限的幾次。但戰術性機會則是無限的。在失敗者眼里，到處是困難。在成功者眼里，到處是機會。抓住了機會就解決了困難。
在已經實現產業集中的行業，機會已經很少了。比如上面提到的眾多行業，已經只有戰術性機會，極少有戰略性機會了。在有些食品行業，則充滿了戰略性機會。怎樣判斷一個行業是否還有戰略性機會？只要符合下列兩個條件：一、這個行業還有數百家、上千家、上萬家企業，并且“老大不大”，即行業龍頭企業的相對規模并不大。二、這個行業不是天生分散的民族產業。
這樣的食品細分行業還很多，所以，機會也還很多。
(作者單位：山西財經大學工商管理學院) |