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“令人驚嘆的學習和適應能力”，這是英國《金融時報》一篇文章對中國企業的結論。事實也的確如此，三十年的實踐證明，中國企業能夠做到青出于藍而勝于藍，跨國公司上百年積累的東西，中國企業在30年的時間內就已經學得像模像樣了。
正確認識 敢于叫陣
與跨國公司對陣，本土企業往往不是輸在方法上，而是輸在思維上。如果不徹底破解對跨國公司的思維謬誤，就不可能以平等的心態競爭。
品牌謬誤
“品牌謬誤”是最流行的認知謬誤。“品牌謬誤”，是因果關系的顛倒。
盡管跨國公司與中國本土企業相比具有先天優勢的品牌優勢，但品牌并不是跨國公司在中國市場取得成功的主要原因。對中國市場的適應能力和應變能力才是決定其命運的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一個本土化的跨國公司”，才是在中國成功的跨國公司的真正經驗之所在。
品牌的真相是：只要你是普通產品，產品永遠比品牌重要。只有當產品與品牌匹配，并且能夠強力支撐品牌時，品牌才能發生作用，反之，品牌將一文不名。
只要在哪個領域中國企業能夠將產品做得像跨國公司的品牌產品一樣好，品牌神話就會迅速瓦解。產品支撐了品牌，創造了品牌，那么打破品牌神話的，也必然是產品。通過打造起強大的產品力，同時合理運用價格手段，就有希望剝掉強大品牌對產品的保護。“世界工廠”的地位，使中國企業有能力利用良好的品質與合理而又有競爭力的價格，同跨國公司展開有效競爭，也只有這些因素，才能幫助中國企業通過產品的力量，動搖跨國公司的品牌根基，打破其對市場的品牌壟斷。
表面上看，中國企業缺乏品牌，但真正缺乏的卻是產品質量和產品創新能力。如果沒有過硬的產品做基礎，就不可能創建出品牌；即使有了過硬的產品，如果不能假以時日，也不可能成為品牌。過硬的產品質量、強大的營銷力、強大的市場業績和時間積累，都是創建品牌不可或缺的要素。
標桿謬誤
當“榮華雞”和“紅高粱”把麥當勞當作對手時，就像一個小學生要在拳臺上與拳王泰森一決高下一樣讓人覺得可笑。
中國的大多數企業還只是成長性企業，而跨國公司則是高度成熟的企業，中國的成長性企業如何對待跨國公司，既需要智慧更需要韜略。
企業可以把同行分為三類：第一類是你的夢想。當年，巨人集團想成為“藍色巨人”IBM時，IBM就是巨人集團的夢想；第二類是你的標桿，這是比你稍強的企業；第三類是你的對手，比你差的企業就是你的對手，因為你可以從對手的失敗中盡快強大起來。
標桿謬誤，就是選擇可望而不可即的企業作為學習標桿或競爭對手，比如，當你選擇IBM、微軟、可口可樂、寶潔作為學習的標桿時，你最終會發現它們只適合“欣賞”而不適合“觀摩”。
我們并不反對向跨國公司學習，但反對模仿跨國公司的套路。在市場競爭中，切忌“按師父的招數與師父過招”，亂拳或許能打死師父，但學藝不精的徒弟按師父的招數是打不贏師父的。
因為中國企業小所以不能講“理”。“理”就是營銷規則和套路，跟著跨國公司學習這些東西，必然是邯鄲學步。
向跨國公司學什么
學習跨國公司，不妨分為兩個階段：第一階段，學習跨國公司的“成長史”，即學習他們如何從小做大，成為跨國公司；第二階段，學習跨國公司的“輝煌史”，即學習他們如何做真正的跨國公司。
沃爾瑪無疑是中國商業企業學習的樣板，那么，中國商業企業到底應該向沃爾瑪學習什么？如果學習沃爾瑪的“全球采購”，中國商業企業做不到；如果學習沃爾瑪發射人造衛星建立的后臺支持系統，中國商業企業做不到；如果學習沃爾瑪集中配送、密集開店模式，它在中國的試點就不成功，中國商業企業暫時還不必去交這個學費。
中國企業向沃爾瑪學習什么？凡是與規模、實力有關的內容，中國企業都“沒法學”。凡是與創業、成長、永恒相關的內容，都值得中國商業企業借鑒。比如，沃爾瑪在美國大城市零售業過度競爭的情況下，從“被人遺忘”的鄉村小鎮起步，就非常值得中國商業企業學習，即使沃爾瑪已經成為世界500強之首，仍然把總部設在創業的鄉村小鎮。可是，中國的大型商業企業有幾個是這樣做的？比如，沃爾瑪在創業之初，沒有規模優勢和采購成本優勢的情況下，如何做到“天天平價”，就非常值得中國商業企業學習。比如，沃爾瑪把“顧客第一”的理念細化到“三米微笑”、“八顆牙”的標準，就值得中國商業企業學習，因為這是沃爾瑪價值體系中永恒的內容。
可口可樂公司也是中國企業學習的榜樣，“太陽神”和“三株”學習可口可樂就學失敗了。“太陽神”的創始人曾經說要像可口可樂一樣“把太陽神口服液賣100年”，“三株”的老板也曾經說要“把三株口服液打造成百年產品”。可以說，學習可口可樂做百年產品的企業，基本上注定要失敗，因為可口可樂的“百年產品”只是一個極端的例外，不值得學習。就連長期占據品牌價值排行榜首位的可口可樂的品牌塑造，中國企業也很難學。對于美國消費者來說，可口可樂的品牌價值是其百年來長期征戰，“消滅”無數對手后自然而然的結果，就像一個將軍的聲譽是由戰績決定的而非“包裝”出來的。對于世界其它地區的消費者而言，可口可樂則是伴隨著美國大兵走向世界的，是美國文化在世界強勢傳播的結果。
寶潔的多品牌戰略是中國企業夢寐以求的目標，可是，翻開寶潔近170年的發展史，才發現寶潔的多品牌是其數百次成功并購的結果。與中國企業通過并購實現“低成本擴張”不同，典型的美式并購往往是“把最強勢的對手買下來”。研究寶潔的成長史還可以發現，寶潔最初只是一個生產蠟燭和肥皂的小企業，這樣的企業在其創業的辛辛那提還有14家，寶潔最初還是專注于如何與那14家同城對手競爭。13年后，才首次注冊商標。22年后，其銷售額才首次突破100萬元，雇員達到80人。
歷史不可復制。學習跨國公司的成長史也要注意這個問題。寶潔有近170年的歷史，中國企業不能花這么長的時間去復制，因此，學習寶潔，必須濃縮寶潔的歷史，追趕式的學習，創造性的學習。
讓推銷成為必須
“讓推銷成為多余。”說這句話的是彼得·德魯克，不遺余力傳播這句話的是菲利普·科特勒。很多人把這句話當作營銷的一種境界，我們則把它當作西方企業營銷的一種無奈。
在發達國家，人已經成為最昂貴的營銷成本，因此，讓推銷成為多余是最經濟的選擇。美國的薪酬已經占GDP的50%，中國只占12%-14%。養一支龐大而廉價的推銷隊伍，是本土企業的現實選擇。建立一支數千數萬人的銷售隊伍，在西方國家是一件不可思議的事。
中國市場是“通路制勝”，發達國家是“品牌制勝”。在發達國家，企業可以操控的營銷要素越來越少，除了品牌傳播和產品研發之外，已經沒有什么高招了。盡管營銷的要素那么多，但跨國公司已經很難從某些營銷要素中找到競爭優勢，他們被逼著走向品牌。品牌，是他們堅守的最后一塊營銷堡壘。在中國市場上，其高工資也難以支持對中國復雜的通路，分散的終端運作。
“通路制勝”的格局仍然將左右中國十年以上的營銷進程。如果不是以復雜的通路作掩護，多數稚嫩的本土企業根本找不到生存的理由。
讓推銷成為必須，而不是多余，是中國企業應對跨國公司的法寶。
(作者單位：鄭州大學
鄭州輕工業學院) |